ويكيميديا ​​ألمانيا/تمويل لامركزي، توزيع مركزي

تمويل لامركزي، توزيع مركزي

فيديو - تمويل لامركزي، توزيع مركزي

تمويل لامركزي، توزيع مركزي

تعد هذه الدراسة جزءًا من أنشطة ويكيميديا ألمانيا لإدراج المعرفة والممارسات الجيدة في المناقشات والمداولات بشأن وضع نظام حكامة للحركة. يهدف المحتوى المقدم هنا إلى دعم عمل لجنة صياغة ميثاق الحركة والأطراف المتدخلة من أجل إعداد الميثاق. لم يتم تضمين هنا مواقف ويكيميديا ألمانيا فيما يتعلق بإدارة الحركة.

يستعرض هذا البحث الممارسات الحالية في جمع التبرعات وتوزيع الأموال في ثمانية اتحادات دولية لمنظمات غير حكومية

مقدم من طرف ويكيميديا ألمانيا، سبتمبر 2022

مؤلفة: نيكي زونر

باحثة مساعدة: هانا وينتر

نود أن نشكر موظفي المنظمات غير الحكومية الدولية الثماني الذين شاركوا وقتهم وخبراتهم وحكمتهم مع فريقنا لغرض إعداد هذا التقرير.

الملخص التنفيذي

تقدم هذه الدراسة، التي نُشرت في سياق مداولات حركة ويكيميديا حول ميثاقها وتنفيذ استراتيجية 2030، نظرة عامة على الممارسات المالية للمنظمات الغير ربحية/الغير حكومية الدولية الكبيرة المماثلة، المهيكلة على شكل اتحادات أو شبكات.

استنادًا إلى المقابلات وتبادل المعلومات مع موظفي ثماني منظمات، من بينهم منظمة العفو الدولية، ومنظمة أوكسفام الدولية، ومنظمة كير الدولية، وجمعية الشابات المسيحية العالمية، ومنظمة السلام الأخضر، والتحالف التعاوني الدولي، يستفسر البحث عن الممارسات الرئيسية في مجالات جمع التبرعات، واتخاذ القرار بشأن تخصيص الأموال، وعلى وجه الخصوص، سياسات وآليات إعادة التوزيع. وقد حظي هذا الموضوع الأخير باهتمام خاص، حيث تؤكد استراتيجية الحركة على الإنصاف في توزيع الأموال ضمن حركة دولية غير متكافئة اقتصاديًا. ومع ذلك، فهي تترك الكيفية التي يجب أن يتم بها هيكلة هذا الأمر مفتوحًا.

تظهر النتائج الرئيسية للبحث أن حركة ويكيميديا تختلف اختلافًا كبيرًا في ممارساتها عن المنظمات التي تم فحصها: تعتمد جميع المنظمات على فروعها في جمع الأموال بشكل مستقل، عبر الإنترنت وخارجه. في العديد من الحالات، تستثمر المنظمات الغير حكومية الدولية على وجه التحديد في قدرة الفروع على جمع الأموال. ومع ذلك، فإن جمع الأموال يعد أمرًا استراتيجيًا للغاية وليس متنوعًا، من حيث الأسواق والفروع الجامعة للتبرعات، ومصادر الإيرادات.

باستثناء واحد، يقوم الكيان الدولي بتحصيل رسوم العضوية، و التي تعد مصدرًا جزئيًا لتمويله. للكيانات الدولية مجموعة متنوعة من الأدوار، وأكثرها شيوعًا هي أدوار السكرتارية والتنسيق. تشارك أقلية فقط من الكيانات الدولية في جمع الأموال لصالحها أو للحركة. والجدير بالذكر أنه ليس من الشائع طلب منح من الكيانات الدولية للفروع، إذ يحدث ذلك إلا في استثناءات قليلة عند توفر تمويل لبرنامج من طرف جهة خارجية. تُمارس المشاركة في قرارات التمويل، والتي كانت موضوع بحث في تقرير بتكليف من مجموعة عمل تخصيص الموارد التابعة لاستراتيجية الحركة 2030، بشكل أساسي من خلال هياكل حكامة ولجان ديمقراطية وعادلة. على الرغم من اختلاف هذه الهياكل بشكل كبير، خلص كلا التقريرين إلى أن أنظمة الحكامة والتمويل مترابطة بشكل وثيق.

أخيرًا، تمتلك ثلاث منظمات آليات منفصلة ومركزية، تستند إلى سياسات، لإعادة توزيع الأموال. تُناقش هاته الآليات بشيء من التفصيل لاحقًا، من حيث المبادئ والصيغ وفترات المراجعة المتعمدة.

يمكن تلخيص نتائج هذه الدراسة على النحو التالي: تقوم اتحادات المنظمات الغير حكومية الدولية بجمع الأموال بشكل لامركزي، وتلك التي تعيد توزيع الأموال بهدف الإنصاف تفعل ذلك مركزيًا، بناء على السياسات المتفق عليها من قبل هيئات الحكامة الديمقراطية للاتحاد. وبالتالي، فإن الفروع التي تجمع الأموال في الأسواق القوية تدعم الفروع المتواجدة في الأسواق الصغيرة.

يختتم قسم البحث بعدد من الرؤى للبث فيها خلال المداولات القادمة لحركة ويكيميديا. في الجزء الثاني من الدراسة، يمكن للقراء العثور على تاريخ موجز لإيرادات ويكيميديا ومواردها، ولمحة عامة عن عناصر استراتيجية الحركة لعام 2030 ذات الصلة بتوليد الإيرادات وتوزيعها. كما تقدم الملاحق قائمة بالأسئلة الإرشادية للمداولات القادمة للحركة، ولمحة عامة عن هياكل المنظمات الغير حكومية الدولية المختارة.

مقدمة

في 2022، مرت 10 سنوات منذ أن قام مجلس أمناء مؤسسة ويكيميديا ​​بتغيير قواعد جمع الأموال وتوزيع الموارد لحركة ويكيميديا. في الواقع، أدى هذا إلى إحداث وضعية لم تعد فيها الفروع، مع استثناءات قليلة جدًا، تجمع الأموال بشكل نشط في بلدانهم، وتذهب جميع التبرعات التي يتم تلقيها من خلال مواقع ويكيميديا مباشرة إلى المؤسسة. منذ ذلك الحين، يتلقى الفروع جزء من الأموال المحصلة عن طريق التقدم بطلب للحصول على منح من مؤسسة ويكيميديا ولم يعدوا مدعومين بشكل مباشر من قبل القراء والمانحين الصغار في بلدانهم. ونتيجة لذلك، لا تقوم مؤسسة ويكيميديا بتركيز جمع الأموال فحسب، بل أيضًا القرارات المتعلقة بكيفية، وأين، ووفقًا لأية معايير، وإلى أي مدى يتم إنفاق الأموال.

ما الذي شهدته الحركة وتعلمته خلال هذه السنوات العشر من النموذج المركزي؟ ما الذي نجح وما الذي لم ينجح؟

إن التوصيات التي نتجت عن مسار إستراتيجية الحركة هي تعبير عن الرغبة في إعادة تنظيم كيفية تدفق الأموال داخل الحركة وحولها. إن الإنصاف، وتفويض اتخاذ القرار، والتركيز على الأفراد، واللامركزية ليست سوى بعض المبادئ الأساسية التي انبثقت. في الوقت نفسه، وجب الحفاظ على الضروريات مثل الشفافية والمحاسبة أمام المانحين وحماية العلامات التجارية والاستخدام المسؤول للأموال لخدمة مهمة الحركة.

تنص التوصيات على:

في المستقبل القريب، ينبغي أن تلعب الحركة دورًا توجيهيًا في تخصيص الموارد. ينبغي تصميم عمليات التخصيص من خلال التشاور ووصفها في ميثاق الحركة. ويجب أن يحدث هذا الانتقال نحو توجيه بقيادة الحركة في الوقت المناسب.

بينما تشرع لجنة من أعضاء مجتمع ويكيميديا في صياغة ميثاق الحركة، يتعين على أعضائها النظر ليس فقط في الحكامة الشاملة، ولكن أيضًا في توليد الإيرادات وتخصيص الموارد، وفقًا لتوجيهات، توصيات ومبادئ استراتيجية الحركة.

تعمل اللجنة أيضًا على الصياغة في سياق عالم سريع التغير مع العديد من التحديات. لا تعمل ويكيميديا وحدها في هذا العالم. تقدم هذه الدراسة لمحة عامة عن الممارسات ذات صلة بالحركات العالمية التحالفية والقائمة على المتطوعين - بقصد توفير معلومات لكتابة ميثاق الحركة. قامت بعض من هذه الحركات في السنوات الأخيرة بإصلاح سياسات الحكامة والموارد لتحسين التوزيع العادل للموارد. ستساعد بعض تجاربهم الحركة في تحديد ما لا يجب القيام به.

تحاول هذه الدراسة توضيح بعض من الخيارات، و، على غرار دراستنا السابقة، تقديم أساس تجريبي ولغة مشتركة من أجل تعميق التفكير.

الجزء الأول

الممارسات في توليد الإيرادات وتوزيعها

من أجل توفير معلومات دقيقة ولغة مشتركة لمناقشة الهياكل المالية المستقبلية للحركة، أجرت ويكيميديا ​​ألمانيا دراسة للممارسات الحالية في توليد الإيرادات وتخصيص الموارد في الحركات الدولية المماثلة.

المنهجية

أجرى الفريق مقابلات مع مدراء ثماني منظمات غير حكومية دولية من أجل إنجاز تحليل تجريبي. اعتمد الفريق المعايير التالية في اختيار المنظمات الغير حكومية الدولية:

• شبكة عالمية أو اتحاد مكون من منظمات مستقلة
• مرتبطة بمهمة عالمية

وضمت المجموعة ثماني منظمات غير حكومية دولية بارزة ومعروفة في مجالات البيئة وحقوق الإنسان والمساعدات الإنسانية. خمسة منهم يمثلون حركات لمنظمات غير حكومية دولية​​ تعمل، مثل ويكيميديا، مع قواعد واسعة من المتطوعين. يعمل المتطوعون على تنشيط الحركة، تنظيم برامج عمل، جمع التبرعات، والمرافعة.

لأغراض هذه الدراسة، تم إخفاء هوية كل منظمة غير حكومية دولية، وتم تلخيص الممارسات أدناه.

تم طرح الأسئلة التالية:

الحكامة

كيف هي هيكلة اتحادكم؟

كيف يتم تشكيل مجلس إدارة الكيان الدولي؟

ما هي أنواع الفروع لديكم؟

كيف يتم تقسيم العمل بين فروع حركتكم من حيث

• توليد الموارد
• تخصيص الموارد

جمع الأموال/توليد الإيرادات

هل تذهب التبرعات دائما إلى كيان قانوني في بلد المتبرع؟

هل هناك وظائف مركزية لجمع التبرعات؟ ما مدى مركزية عملية جمع التبرعات؟

هل توجد معايير وسياسات لجمع الأموال من طرف الفروع؟ هل تتضمن قواعد بشأن مصادر الإيرادات؟

هل هناك عملية/هيئة للإعتمادات للفصول التي تجمع التبرعات؟

هل توجد معايير مثل توقعات عائد الاستثمار للسماح للفصول بجمع الأموال؟

تخصيص/إعادة توزيع الموارد

هل تعيدون توزيع الأموال داخل حركتكم/اتحادكم؟

وفق أي سياسة، عملية وصيغة؟

ما هي النسبة الإجمالية للأموال المخصصة للفروع المتواجدة في الشمال العالمي و الجنوب العالمي؟

ما هي النسبة الإجمالية للأموال المخصصة للكيان الدولي والفروع؟

كيف تغيرت هذه النسب مع مرور الوقت؟

كم مرة يتم مراجعة وتكييف هذه السياسة والصيغة؟

هل تضمنون مشاركة المجتمعات في قرارات جمع وتخصيص الأموال؟ إذا كان الأمر كذلك، فكيف؟

التعاريف

فرع - أعضاء، فصول، أو أقسام

تخصيص - أي قرار بنقل الموارد المالية من كيان إلى آخر، أو من منطقة إلى أخرى

جمع التبرعات - أي نشاط مصمم للحصول على موارد من أجل عضو أو اتحاد، ويشمل جميع مصادر الإيرادات.

تقديم المنح - تحويل غير دائم للأموال بين كيان مانح وكيان متلقي بناءً على عملية تتضمن اقتراحًا/طلبًا، ومراجعة/قرارًا، وكذا محاسبة من خلال التقارير المالية وتقارير التأثير.

قاعدة المتبرع المحلي - سياسة تضمن أن الفرع له الحق الأول في جمع الأموال في منطقته الجغرافية أو بلده.

منظمة غير حكومية دولية أو اتحاد - مجموع الفروع في الحركة

الكيان الدولي - منظمة غير وطنية أو غير موضوعاتية ذات مسؤوليات خاصة

المكاتب - فروع غير مستقلة للكيان الدولي أو الاتحاد

إعادة التوزيع - أي آلية دائمة تستند إلى سياسة مصممة لنقل الموارد المالية من الكيانات أو المناطق الجغرافية ذات الإيرادات المرتفعة للكيانات أو المناطق الجغرافية ذات الإيرادات المنخفضة.

النتائج

المعايير: الحكامة وتوليد الإيرادات

سبعة من أصل ثماني منظمات غير حكومية دولية لديها تجمع عالمي أو هيئة عالمية للفروع باعتبارها أعلى هيئة حكامة (انظر أيضًا دراستنا السابقة حول الحكامة). تمتلك جميعها هياكل إيرادات تعتمد على جمع الأموال من طرف الفرع داخل البلد. تعمل جميع الكيانات الدولية بمثابة أمانات، هيئات تنسيق، و/أو تقدم خدمات للأعضاء.

علاوة على ذلك، تنخرط المنظمات الغير حكومية الدولية المختارة في ممارسات مختلفة متعلقة بالحكامة وجمع الأموال وتوزيع الموارد، وبالإضافة إلى دور وحجم المنظمة الدولية تجاه المنظمات الأعضاء المحلية/الوطنية أو الإقليمية. يقدم هذا التقرير لمحة عامة عن هذه الممارسات.

دور الكيان الدولي مقابل الفروع

أدى التطور التاريخي للاتحادات إلى تكوينها الحالي وتقسيم العمل حسب كل حالة. إن فحص كل هذه التواريخ يتجاوز نطاق هذه الدراسة. ومع ذلك، من المهم أن نفهم أنه في العديد من الحالات، على عكس ويكيميديا، تم تشكيل الكيان الدولي بعد وجود العديد من الفروع، بما في ذلك واحد تأسيسي رئيسي. في هذه الحالات، أدرك الفروع أنه لمتابعة مهمة عالمية حول حقوق الإنسان أو الاستجابة الإنسانية أو حماية البيئة، هناك حاجة إلى تنسيق عالمي. في حالات قليلة فقط، أصبحت المنظمة المؤسِسة أيضًا الكيان الدولي.

في معظم الحالات، لا يعمل الكيان الدولي كمقر أو كيان مركزي للحركة. يعتبر معظم القادة الذين تمت مقابلتهم أن حركاتهم هي شبكات من المنظمات المستقلة. في كثير من الأحيان يتم استخدام مصطلح اللامركزية لوصف الاتحاد.

يقوم الكيان الدولي في معظم الحالات بدور الأمانة العامة للأعضاء. تشمل مهام الأمانة دعم التجمع والمجلس العالميين في السياسات والاستراتيجية واتخاذ القرار. في العديد من الحالات، يعمل الكيان الدولي كمقدم خدمة للأعضاء. في هذه الحالات يقدمون عددًا من الوظائف، مثل تنسيق البرامج، خدمات الدعم الإداري، صيانة منصات البرمجيات المشتركة، المناصرة لدى الهيئات الدولية، أو بناء القدرات. نادرًا ما يقدمون كل هذه الوظائف. وفي بعض الحالات، تقوم الأمانة بدور قيادي فيما يتعلق بأولويات الاستراتيجية والبرامج.

في حالات قليلة فقط، يشارك الكيان الدولي في جمع التبرعات نيابة عن الاتحاد. في معظم الحالات، لم تكن هذه هي القاعدة وتم تحديد الاستثناءات بشكل واضح وكان لابد من تبريرها على أساس كل حالة على حدة، بالتعاون مع الفرع في بلد المانح.

تقوم ثلاث منظمات غير حكومية دولية بدور تدبير آلية إعادة توزيع الأموال، وهو ما تم وصفه بمزيد من التفصيل أدناه.

تمويل الكيان الدولي

هناك حالتان من الديمقراطية التقليدية القاعدية، كلاهما جمعيتان عالميتان كبيرتان تشكلتا في أواخر القرن التاسع عشر مع مئات من الفروع الأعضاء. في هذه الحالات، يكون دور الكيان الدولي هو تقديم الخدمة، ويكون مسؤولاً بشكل مباشر أمام الأعضاء ويعتمد كليًا على قراراتهم أو قرارات هيئاتهم الإدارية. يأتي تمويل الكيان الدولي في هذه الحالات أيضًا من نسبة كبيرة من رسوم العضوية، مما يعكس المحاسبة ماليا.

باستثناء واحد، جميع الكيانات الدولية في عينتنا يتم تمويلها من خلال مستحقات العضوية، رسوم أو اقتطاعات.

بعض الكيانات الدولية يتم تمويلها من خلال مزيج من مصادر الإيرادات. ثلاثة منهم فقط ينخرطون بشكل مباشر في جمع التبرعات لصالح كيانهم.

جمع التبرعات من قبل الفروع

تستند الاتحادات الثمانية للمنظمات غير الحكومية الدولية في عينتنا إلى نموذج إيرادات يتمتع فيه كل عضو أو فرع بسلطة تقديرية للمشاركة في جمع التبرعات في بلدهم أو منطقتهم. يمكن للمانحين الاستفادة من تخفيضات ضريبية على أساس التبرع لمنظمة محلية. في بعض الحالات، يتم إنشاء الفروع على وجه التحديد للوصول إلى سوق لجمع التبرعات. غالبًا ما يتم تطبيق قاعدة البلد بشكل تلقائي، مما يعني أنه يُحظر على الفروع من بلدان أخرى أو الكيان الدولي جمع الأموال في بلد به فرع محلي أو إقليمي. كثيرًا ما يتم التخلي عن قاعدة البلد عندما يكون من المنطقي، من منظور عملي، تلقي تمويل من جهة مانحة مؤسساتية كجزء من اتحاد.

يمكن للفروع الانخراط في جميع أنواع جمع التبرعات، من التماس التبرعات في الشارع، إلى المتبرعين الرئيسيين، والهبات، إلى جمع التبرعات عبر الإنترنت. يحتفظ كل منهم ببيانات المتبرعين الخاصة بهم. لم يكن لدى أي من المنظمات الغير حكومية الدولية التي تم فحصها عملية جمع أموال مركزية و/أو تقديم منح تقليدي باعتبارها ممارسات كأساس لتوزيع الموارد. يعتبر جمع التبرعات، بالإضافة إلى كونه مصدر الإيرادات، جزءًا أساسيًا من استراتيجية المشاركة العامة، عالميًا ومحليًا، للبقاء حاضرًا في أذهان الناس.

تبقي العديد من الاتحادات على سياسات أو قوانين لجمع التبرعات. والبعض منهم لديهم قيود على مصادر الإيرادات، بحكم مهمتهم وطبيعة عملهم - أي أنهم لا يقبلون التبرعات من الحكومات أو الشركات أو كليهما، حتى يتمكنوا من الحفاظ على استقلاليتهم. تعتمد ثلاث منظمات غير حكومية دولية، كما ويكيميديا، على التبرعات الفردية الصغيرة كمصدر رئيسي أو وحيد للإيرادات.

لا يُنظر إلى تنويع الإيرادات على أنه غاية في حد ذاته. على العكس من ذلك، ركزت المنظمات الأكثر نضجًا على أسواق الإيرادات حيث تكمن قوتها. اثنان منهم لديهم أنظمة قوية لإدارة المخاطر والموظفين، يكشفون ويعالجون في وقت مبكر مخاطر توليد الإيرادات التي تأتي من الفروع أو الأسواق المانحة.

شاركت ثلاث منظمات تمت مقابلتها تجربة مفادها أنه يصعب تطبيق القواعد العالمية لجمع التبرعات بنفس الطريقة في جميع البلدان والأسواق. ونتيجة لذلك، تميل سياسات جمع الأموال إلى أن تكون غير موجودة، أو إذا كانت موجودة فهي تكون واسعة وتترك مجالًا للتكيف مع السياق. تتم مراجعة هذه السياسات كل بضع سنوات للتكيف مع الأوضاع المتغيرة لأسواق جمع الأموال.

لدى ثلاث منظمات اتفاقيات انتساب تتضمن بنودًا حول جمع التبرعات. تقوم اثنتان من المنظمات الغير حكومية الدولية أو كياناتهما الدولية بمراجعة حالة الفروع بانتظام لإعادة الإعتماد. لدى منظمة واحدة فقط عملية اعتماد فعلية للفروع لجمع الأموال، بما في ذلك حد أدنى من المتطلبات والمحاسبة حول عائد الاستثمار عن أنشطة جمع الأموال. يعتبر البعض الآخر عائد الاستثمار مقياسًا لجمع التبرعات، ولكن بطريقة أقل تقييدًا ورسمية.

تمتلك منظمة غير حكومية دولية واحدة صندوقًا استثماريًا لجمع التبرعات، ممول من الصندوق العام لمساهمات العضوية. تستثمر بشكل استراتيجي في قدرة الفروع على جمع التبرعات في الأسواق الواعدة. الهدف هو زيادة عدد الأعضاء المساهمين المستقلين ماليًا مقابل عدد الأعضاء الذين يتلقون أموالًا من الصندوق العام.

إعادة التوزيع

منظمة غير حكومية واحدة فقط ضمن العينة ليست لها رسوم عضوية. في الجمعيات التقليدية، يتم تطبيق رسوم العضوية الكلاسيكية على أساس دخل الأعضاء، وفي حالة واحدة تقترن بصيغة مقارنة للناتج المحلي الإجمالي للبلد العضو. تتم مراجعة صيغة المساهمة وتعديلها بشكل دوري. تُستخدم رسوم العضوية بعد ذلك لأغراض مختلفة:

بالإضافة إلى الرسوم، في ثلاث حالات من أصل ثماني، يتم إحداث صندوق عالمي من قبل الفروع ذات الدخل المرتفع التي تساهم بإيرادات في صندوق مشترك.

في حالة واحدة هي نسبة مئوية من دخلهم غير المقيد. وفي حالة أخرى، تزداد النسبة مع زيادة الإيرادات، بعد سلسلة من الخصومات الكبيرة لرسوم جمع التبرعات والمصاريف الأساسية والدخل المقيد. في الحالة الثالثة، يتعين على الفروع المساهِمة اتخاذ قرار ثم الالتزام كتابةً بنسبة مساهمتها، أي النسبة بين ما يجمعونه وما يساهمون به في الصندوق المشترك.

لدى هذه المنظمات الثلاث في عينتنا سياسات واضحة ومعقدة فيما يتعلق بإعادة توزيع هذه الأموال إلى الفروع ذات الدخل المنخفض. تستند المساهمة وإعادة التوزيع إلى مجموعة من المبادئ. وهي تشمل التضامن وتجميع المخاطر والقدرة على التكيف والشفافية. تتم مراجعة وتعديل الآليات وكذا الصيغ بشكل دوري، على أن تتراوح الفترات بين سنتين وأربع سنوات. تضم عملية المراجعة وإعادة التفاوض الأطراف المعنية، وعادة ما تدعم الأمانة العملية أو تقترح سياسة. تكون الهيئة النهائية، التي توافق على التغييرات في الآلية والسياسة/الاتفاق، هي في جميع الحالات الجمعية العامة، وهي أعلى هيئة لاتخاذ القرار.

في إحدى الحالات الثلاث، تذهب الأموال المعاد توزيعها في المقام الأول إلى مناصرة الفروع ذات الدخل المنخفض، حيث أن جمع الأموال للعمل في مجال السياسات أكثر صعوبة من تقديم الخدمات أو العمل في المشروع. في الحالتين الأخريين، يتم تخصيص الأموال المعاد توزيعها لتغطية نفقات التشغيل العامة للفروع المحتاجة. تذهب أوعية التمويل المنفصلة نحو بناء قدرات الفروع على جمع التبرعات في الأسواق الواعدة.

غالبًا ما لا تمتلك المنظمات الناشطة في مجال المساعدات التنموية و/أو العمل الإنساني هذه السياسات، حيث إنها مهيكلة لجمع التبرعات في الشمال العالمي لإنفاقها في الجنوب العالمي، كبداية. تختلف الطريقة التي يتم بها تخصيص الأموال في هذه الحالات اختلافًا كبيرًا حسب طبيعة الاتحاد. غالبًا ما تكون هناك مكاتب وطنية أو إقليمية، أو مكاتب تشغيلية، يكون لها عادةً قيادة وحكامة خاصة بها. يتم تمويلهم بدورهم إما من قبل مجموعة من مكاتب الشمال العالمي أو من خلال الصندوق المشترك. تعتمد الميزانيات الخاصة بمكاتب "التنفيذ" على احتياجات كل بلد (خاصة مع الاستجابة للأزمات الإنسانية)، وخططها الاستراتيجية، التي يتم تطويرها غالبًا بمشاركة الأطراف المعنية، والعمل المحدد الذي يخططون للقيام به ضمن الاستراتيجية العالمية وجدول الأعمال المنسق.

أخيرًا، هناك اتحادات يتم فيها إعادة التوزيع بشكل غير مباشر من خلال الخدمات التي يقدمها الكيان الدولي. يتم دفع تكاليف هذه الخدمات من قبل الفروع ذات الدخل المرتفع ويستفيد منها الجميع، بما في ذلك الفروع ذات الدخل المنخفض. ويمكن أن تشمل بناء القدرات، والمناصرة، ومهام الدعم الإداري.

الفروع والمكاتب المحلية والشركاء

كان لكل من المنظمات الغير حكومية الدولية التي تمت مقابلتهم نظام عضوية ينبني على تطورها التاريخي ومتطلباتها لتحقيق عملها القائم على المهمة. وارتباطا إلى حد ما بالمناقشة حول المراكز الإقليمية في حركة ويكيميديا، هناك مكاتب إقليمية وموضوعاتية، والتي في كثير من الحالات ليست فروع مستقلة بل مكاتب تنفيذية لفروع أخرى. في حالة الجمعيات، يكون الأعضاء هم أنفسهم نوعًا معينًا من التنظيم أو التجمع.

من بين القضايا التي تمت مناقشتها بشدة في قطاع التنمية الدولية مدى حاجة المنظمات المموَلة والمنفِذة إلى أن تكون أعضاء/فروع معتمدة أو ما إذا كان يجب أيضًا تمديد التمويل ليشمل منظمات المجتمع المدني المحلية الموجودة مسبقًا. يعتبر هذا النقاش حول التوطين أمرًا مهمًا بالنسبة لحركة ويكيميديا للنظر فيه أثناء تشكيل المراكز الإقليمية والشراكات، من أجل عدم تكرار الأخطاء التي سبق لقطاع التنمية أن تعلم منها وهو الآن بصدد تطوير حلول لها. وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن بعض الأشخاص الذين تمت مقابلتهم انتقدوا الأقلمة لأنها تخلق المزيد من طبقات البيروقراطية والسياسة، وتعقد خطوط الاتصال بين الأعضاء والأمانة.

المشاركة في اتخاذ القرار بشأن استخدام الأموال

تمتلك المنظمات الغير حكومية الدولية التي شملها الاستطلاع مجموعة متنوعة من الآليات المضمنة التي توفر فرصًا لاتخاذ القرارات التشاركية، بالنظر لنماذج حكامتهم القائم على العضوية. في العديد من الحالات، وعلى أعلى مستوى، توافق الجمعية العامة على ميزانية الكيان الدولي. تقوم الجمعية العامة و/أو لجانها أيضًا بمراجعة وتكييف السياسات والاتفاقيات، بما في ذلك تلك التي تنظم جمع التبرعات وتخصيص الموارد وإعادة التوزيع. سعت إصلاحات الحكامة الأخيرة إلى إشراك مزيد من الأطراف المعنية من خارج الشبكة، والابتعاد عن نموذج العضوية الكلاسيكي على مستوى الجمعية العامة واللجان.

على المستويين الوطني والمحلي، نظرًا لكون جميع الفروع مؤهلة لجمع التبرعات، فإنها تتخذ أيضًا قرارات مستقلة حول كيفية إنفاق إيراداتها، في حدود الاستراتيجيات والسياسات المشتركة. ربما يكون هذا هو الاختلاف الأوضح عن كيفية عمل حركة ويكيميديا من حيث المشاركة المحلية في تخصيص الأموال. لا يوجد أعضاء يعتمدون بالكامل على الكيان الدولي من الناحية المالية.

على مستوى المجتمع المحلي و/أو المستفيدين، فإن الممارسات أقل وضوح. لم يعثر البحث على منظمة وجدت نموذجًا أو ممارسة فعالة أو مُرضية من خلال مجالس استشارية أو لجان إقليمية/وطنية. ولكن لا يُنظر إلى هذا على أنه مشكلة كبيرة، نظرًا لكون الفروع هم بشكل عام منظمات مستقلة تلتزم بالقوانين الخيرية في بلدانهم الأصلية، والتي تشمل في معظم الحالات على الأقل مجلس إدارة مجتمعي، وعلى الأكثر نموذج حكامة قائم على العضوية. وهذا يضمن مستوى أساسي من المشاركة المجتمعية.

في الحالات الثلاث ذات النماذج الناضجة والدائمة لإعادة التوزيع، يتعين على الأعضاء الذين يتلقون الأموال الامتثال لآليات المحاسبة التي لا تختلف عن تلك المستخدمة في تقديم المنح، بما في ذلك تحديد الأهداف والإبلاغ عن المخرجات والميزانيات. ومع ذلك، فإن الكيان الدولي لا يتصرف كمانح، بل كمسؤول عن آلية المساهمة/إعادة التوزيع.

تصارع العديد من المنظمات العاملة في القطاع الإنساني والتنموي مع مسائل مرتبطة بالشرعية تتعلق مباشرة بكيفية جمع الأموال وتخصيصها. هناك تصور متزايد بأن الجهات المانحة يجب أن تمول منظمات المجتمع المدني المحلية بشكل مباشر، بدلاً من المنظمات الغير حكومية الدولية (انظر النقاش أعلاه حول التوطين). سيؤدي هذا، إلى جانب الطلب، إلى تصفية استعمار نظام المساعدة وإعطاء المزيد من السلطة للأشخاص المعنيين بالبرامج الممولة. بدأت بعض المنظمات الغير حكومية الدولية في الاستجابة لهذا من خلال تخفيف قواعد العضوية وتمويل الشركاء، بدلاً من تحويل كل شريك إلى فرع موسوم.

في بعض هذه الحالات، كما نوقش أعلاه، تقوم المكاتب الإقليمية أو المكاتب المنفذة بتنسيق صرف الأموال وتنفيذ البرامج. ويعمل بهم موظفون من البلد أو المنطقة. ومع ذلك، فإن المكاتب المحلية مسؤولة بشكل مباشر أمام الفروع في البلدان التي تجمع فيها الأموال. وليس من الواضح ما إذا كان هذا النموذج يفضي إلى المشاركة المحلية أو الإنصاف في اتخاذ القرار.

رؤى تستحق النظر فيها لأجل حركة ويكيميديا

تم استخلاص الرؤى التالية انطلاقا من البحث ووجد المؤلفون أنها مناسبة للبدء في الإجابة على بعض الأسئلة أعلاه. يرتبط بعضها أيضًا بمعلومات مثيرة للاهتمام وردت في المحادثات مع الأشخاص الذين تمت مقابلتهم.

الحكامة

ملاحظة: أوضح البحث الخاص بهذه الدراسة مرة أخرى أنه لا يمكن النظر في مجالات تغيير الحكامة و الإيرادات/الموارد بشكل منفصل. أشارت الدراسة المنشورة سابقًا حول مستقبل حكامة ويكيميديا إلى الحاجة إلى إجراء أولاً محادثة أساسية حول نموذج الحكامة (المجلس الاستشاري العالمي + مؤسسة ويكيميديا أو الجمعية العامة + الأمانة العامة) لتأسيس سياق المداولات اللاحقة.

سبعة من ثماني منظمات غير حكومية دولية تمت مقابلتها لديها نموذج حكامة معياري للعضوية مع جمعية عامة وأمانة. هذا يعني أن الحركة المعنية تتميز بمستوى عالي من الفروع المستقلة والمتنوعة ومختلفة السياق. وتنبع من ذلك ممارسات جمع الأموال وتخصيص الموارد.

المراكز الإقليمية

في حين أن المكاتب الإقليمية والفروع في المنظمات الغير حكومية الدولية التي تمت مقابلتها لها أدوار مختلفة عما تتصوره ويكيميديا ​​للمراكز الإقليمية، أشار بعض شركائنا خلال المقابلات إلى الصعوبات والمزالق التي تواجه إدارة المستويات الوطنية والإقليمية والدولية للفروع. وشملت هذه الصعوبات خطوط الاتصال، وتنسيق البرامج، وتعدد طبقات البيروقراطية. يوصى بهياكل واضحة للتفويض في إتخاذ القرار، خاصة فيما يتعلق بالتمويل.

توليد الإيرادات/جمع الأموال

في نموذج يمكن للجميع فيه جمع التبرعات، وحيث يكون هناك توقع بالاكتفاء الذاتي، تصبح الفوارق الاقتصادية واضحة للغاية. ستكون بعض الفروع قادرة على جمع والقيام بالمزيد، بينما سيتخلف البعض الآخر عن الركب. ويمكن لهذا أن يصبح دوامة تزيد من عدم المساواة.

يجب أن تكون عملية جمع التبرعات كحركة استراتيجية، حيث يقوم الفاعلون في الأسواق القوية ببناء قدراتهم وعلاقاتهم في مجال جمع التبرعات، بينما يركز أولئك المتواجدون في الأسواق الأضعف على تطوير المجتمع والمحتوى.

لا يعتبر تنويع الإيرادات غاية في حد ذاتها وليس مقياسًا للنجاح دائمًا. يمكن أن يؤدي تنويع الإيرادات على مستوى المنظمات الصغيرة إلى استنزاف القدرات وانحراف المهمة. إن التركيز على مصدر الإيرادات الذي يكون فيه فرع معين هو الأقوى، والتحسن في هذا المجال، والتأكيد على إدارة المخاطر يعد بتحقيق عائد استثمار أعلى.

تميل سياسات جمع التبرعات، على سبيل المثال بشأن تقييد مصادر الإيرادات أو قاعدة البلد، إلى أن تكون غير قابلة للتطبيق عالميًا، وسرعان ما تتناقض مع الحاجة إلى اتخاذ قرارات عقلانية. على سبيل المثال، لن يكون لفرع في بيرو أي إيرادات إذا تم استبعاد الصناعات الاستخراجية كمصادر.

بالإضافة إلى قاعدة البلد التلقائية، تعد الشفافية والتواصل والتعاون في التمويل أمرًا بالغ الأهمية، بالإضافة إلى مشاركة الفروع العريقة للمانحين والعائدات مع الفروع الناشئة. أكد الأشخاص الذين أجريت معهم المقابلات على أهمية البراغماتية والحس السليم لتحقيق أقصى قدر من الإيرادات للحركة بأكملها.

تخصيص/إعادة توزيع الموارد

تتمثل ميزة نظام إعادة التوزيع القائم على السياسات، الذي يتم من خلاله تحويل الأموال بين الفروع، في درجة عليا من الشفافية والقدرة على التنبؤ فيما يتعلق بالأموال التي تذهب إلى المناطق والفروع ذات القدرات أو الإمكانات المنخفضة لجمع الأموال. علاوة على ذلك، ستكون خطوة نحو تعزيز الإنصاف في الوصول إلى أموال الحركة.

ثلاثة منظمات غير حكومية دولية من العينة لديها أنظمة إعادة توزيع مركزية يديرها الكيان الدولي. كل واحد منهم يختلف اختلافا كبيرا عن الآخر، سواء من حيث هيكلة المساهمات أو التفاوض بشأنها، أو من حيث طريقة الصرف. تتوفر أنظمة إعادة التوزيع على عناصر محاسبة وإدارة مخاطر مماثلة لبرنامج تقديم المنح. كما أنها تضمن محاسبة الفروع الذين يساهمون ويدعمون ثقافة التضامن والدعم المتبادل والمهمة العالمية.

أنظمة إعادة التوزيع معقدة وتتطلب بنية تحتية مركزية. تخضع السياسات والصيغ المرتبطة للتكيف وإعادة التفاوض كل بضع سنوات. تتطلب هذه العملية مشاركة الأطراف المعنية، وفي الحالات التي تمت مراجعتها، يتم التنفيذ من قبل مجموعات العمل، ومختلف الهيئات الحركة، وفي نهاية المطاف، الجمعية العامة للحركة.

يتوفر كل نظام إعادة توزيع على جوانب مفيدة لويكيميديا، في حال فكرت الحركة في الانتقال إلى نظام مشابه. هناك معلومات إضافية متوفرة عنهم، خاصة من المنظمة الغير حكومية الدولية ذات النظام الأكثر تقدمًا.

اتخاذ القرار التشاركي

ملاحظة: تمت تغطية عملية اتخاذ القرار التشاركي بشكل أوسع ضمن ورقة "تصميم مستقبل المشاركة في حركة ويكيميديا". تكون المشاركة في اتخاذ القرار بشأن التمويل في معظم الحالات جزءًا لا يتجزأ من هياكل الحكامة في الاتحاد ككل، وكذلك من خلال الفروع الذين يجمعون التبرعات بشكل مستقل ويتحملون مسؤولياتهم تجاه مجتمعاتهم. هنا أيضًا، من الواضح أن الحكامة والتمويل ليسا مسألتين منفصلتين.

وبهذا يُختتم الجزء البحثي من هذه الدراسة. فيما يلي نظرة على تاريخ توليد الموارد وتخصيصها في حركة ويكيميديا، ومناقشة لمكونات استراتيجية حركة ويكيميديا المتعلقة بهذا الموضوع.

الجزء الثاني: السياق

التاريخ الحديث لإيرادات وموارد ويكيميديا

Before 2011, Chapters were able to fundraise, or ‘payment process’ in their geographic context - 12 Chapters were doing this. WMF directed potential donors (i.e. visitors who click on fundraising banners) to payment-accepting chapters' fundraising websites by using IP address geographic lookup. To accept payments, chapters had signed a standard fundraising agreement. These chapters were expected to observe agreed upon standards around fundraising, donor privacy, and reporting; and to share revenues with WMF while supporting the global mission of Wikimedia.

But this, in the view of the then WMF Board of Trustees, created many challenges: Too much money went to a few chapters, who were not ‘ready’ to accountably deal with the sudden wealth. But one of the main problems was inequity, according to the Haifa Letter of the BoT:

This fundraising model has also contributed to significant resource disparity among chapters. Some of the largest fundraising chapters have revenue far greater than their stated need and capacity to spend, while other chapters receive revenue only from Foundation grants or have almost no revenue at all. The model also suggests that chapters are entitled to funds proportional to the wealth of their regions, which amplifies the gap between the Global North and South.

The ‘Haifa Letter’ announced the end of this situation - the board tasked the CEO to come up with recommendations for a new model, according to design principles outlined in the letter. The final board resolution put an end to payment-processing of most chapters, and laid the foundation for creating the grantmaking system henceforth known as the APG, with the Funds Dissemination Committee (FDC) as an oversight committee.

Revenue Generation

As a result of the changes, all chapters and affiliates, except for Wikimedia Deutschland and Wikimedia CH, today no longer engage in online fundraising in their countries. Banners were displayed on the project sites by the WMF and funds went to the WMF. Chapters of course were free to fundraise via other means, off the Wikimedia sites, and some of them did, while not having access to local donor data which remains within WMF.

Wikimedia Deutschland was the only chapter that ultimately took the decision to invest in online fundraising as an organizational capacity. The organization over the years grew membership to over 100,000 supporters. The fundraising agreement between WMF and WMDE outlines conditions and fund transfers. WMDE continues to transfer annual online donations to the WMF each year, and contributes significantly to overall movement funds in this manner.

The WMF built a professional advancement team, focusing both on the online campaign on behalf of the movement, as well as on major donor and institutional fundraising, and later on building an endowment. This was highly successful, with revenues from the online banner campaigns increasing more than fivefold in the decade 2011 -2021. WMF banner fundraising entered into a number of previously undeveloped markets and was able to make large gains.

Chapter fundraising accounted for in these figures comes from the two chapters who continue to do their own ‘payment processing’ in the established markets of Germany and Switzerland. It doubled in the ten years. The revenue from banner campaigns in the other strong fundraising markets across Europe and Asia is not disclosed separately at a country level on the WMF reports.

It is unclear how much revenue is lost to the movement due to the fact that online donors in those markets are unable to receive tax deductions for their donation, and that affiliates do not have systems or the data to establish lasting relationships with their donors.

Resource Allocation

In order to assure a level of community ‘say’ in decisions about fund allocation, the Funds Dissemination Committee (FDC) was created by a 2012 Resolution of the WMF Board. This group of elected volunteers was tasked with reviewing all proposals for annual planning grants (APGs), and working with chapters through any questions and recommendations they had. They then made recommendations about the APG proposals to the WMF Board. Funded recipients wrote extensive reports on each year for which funds were received, which were also reviewed by the FDC. The moratorium on new chapters increased inequity in funds allocation, since it created a situation in which, according to the FDC “that older organizations in Europe were able to receive greater amounts of funding through the program and others were not.”

The FDC was put on hold and was then dissolved when the Movement Strategy process was initiated. In a retrospective, the FDC shared recommendations on “decentralization of power and equitable distribution of resources”, which were informed by the years of learning about affiliates programs, capacities and accountability.

Over the years, there were additional grant types provided by the WMF, including low-hurdle project grants, event grants, rapid grants and simple APGs for smaller or emerging affiliates. In 2021, post-Movement Strategy, the grants programmes were restructured into three funds. In 2021, regional committees were established by WMF to add stakeholder participation in the short term and move towards funds allocation aligned with regional priorities and strategies in the mid-to long term. This model is still too new to draw conclusions about its potential for participatory resource allocation, but has already met with criticism, due to the complicated process.

Intra-movement relations and culture

The decision to centralize the flow of funds had consequences beyond how much money was raised and where it went for what work. It shaped movement relations in ways that the BoT at the time probably did not foresee or intend. One of the first reactions was the attempt to create a Chapters association, in order to better advocate for chapters’ interests vis-à-vis the WMF.

After this failed, discussions about the fundraising model ended. APG grantees increased their budgets gradually, and along with it had to increase the time they spent on writing reports and proposals. At the same time, these grants afforded a luxury that most nonprofits outside of our movement do not have: a reliable, sustainable source of general operating funds, plus base program funds.

One of the often heard criticisms of this model took offense with the fact that the WMF, for its annual plan and budget, was not subject to the same review and accountability as other affiliates. For a few years, the WMF then submitted its annual plan and budget to the FDC. However, the WMF Board did not always follow the recommendations of the FDC when it came to the WMF budget. Here, the limitations of participation in resource allocation decisions became very apparent. FDC, in its retrospective states:

The additional goal of review of the Wikimedia Foundation annual planning process was never truly realized. The principle of having the Foundation plans be reviewed by the movement remains important. A viable review process given the Foundation size and scope of operations still needs to be established as having it go through the same application process as chapters never adequately met the needs for review.

Over the years the funding process was revamped and restaffed several times. FDC members worked hard to keep up with all the proposals, however the workload was immense for a group of volunteers. Global metrics were discussed, implemented and discarded. Chapters and user groups remained critical of the processes, the amount of time it took, and the unpredictability of funds.

Fundraising beyond the online campaign was also a difficult issue for the movement, with collaboration among entities mostly non-existent. The WMF was able to successfully build relationships with major donors and foundations in the US, but often did not share these with other movement entities, or consult the appropriate stakeholders during development of externally funded projects.

Larger European chapters supplemented the APG income with institutional fundraising from private and public funds to a limited degree. Most smaller entities and individuals from the communities utilized the project and event grants for their activities. One the one hand this provided easy access to project funds for anyone, and gave Wikimedians ways to do things locally and informally. At the same time, creating sustainable Wikimedia affiliates was not a priority. This manifested in the 2-year moratorium on new chapters in 2013, as well as the subsequent exponential growth of user groups. Since then, very few chapters have been added, and the budgets of existing ones that do not payment-process have experienced limited growth.

During the WMDE-organized ‘Chapters dialogue’ of 2014, much of the discontent around movement funding surfaced again. The process concluded:

Creating a consensus about money, its collection and responsible dissemination (donors’ trust!) is scarcely possible. The Haifa trauma persistently blights the relationship between WMF and the Chapters, fuelled by additional disagreement about the new fundraising and grantmaking processes.

Chapters Dialogue recommended “...the design of a framework for the Wikimedia movement in which it can work strongly and effectively towards its mission”. In 2017, the movement strategy process began. At this point, the level of trust between WMF, affiliates and communities, when it came to decisions about funding, was fragile. The movement strategy deliberations took a strong focus on reforming the resource management structures.

The Movement Strategic Direction, Recommendations and Principles as they relate to Renvenues and Resources

The Strategic Direction, published in 2017, was a broad, ambitious statement. It was the result of a nine-month input process engaging many stakeholders. It describes the roles of the movement in the world and in the ‘knowledge ecosystem’, as promoter of knowledge equity and provider of knowledge as a service. The endorsing organizations pledged to find the resources for implementation. But not until Phase II of the 2030 Strategy Process (2018-20) was the topic of money picked up again. In this phase, nine working groups of globally distributed movement staff and volunteers were formed to deal with the more operative and internal aspects of the movement and of implementing the strategic direction.

Draft Recommendations

Two separate groups dealt with funds: Revenue Generation and Resource Allocation. However, many of the other working groups touched on these issues as well. Each of the nine groups published their draft recommendations in September 2019 , before all recommendations were resorted, edited and merged in early 2020. The original funds recommendations included

Revenue Generation Working Group

(1) Turn the Wikimedia API into a revenue source

The APIs of Wikipedia and Wikidata are among the most widely used on the planet. While keeping the APIs free for everyone, we can offer “tiered” premium service for large users of our API such as Google, Microsoft, Amazon, and others. The tiered may cost between thousands of dollars to millions of dollars, depending on usage amount, and will enable the Movement to provide dedicated development time for the APIs, as well as services like dedicated API gateways or better provisioning of API regions, if those are requested by clients. Inspiration for this can be the GNIP / Twitter service, which has tiered support - the basic API is free for everyone, but access to the Twitter “firehose” (tweets generated in real-time) costs up to $100,000 / month.

(2) Provide Paid Wiki-related Services

The Movement can create professional and consultancy services around technologies (e.g. MediaWiki and Wikibase) aimed at organizations seeking to implement those internally.

(3) Monetize merchandise

Research merchandising and leveraging the Wikimedia brand as a new revenue opportunity. (license trademark, partner with other companies, etc. Research examples such as National Geographic and NASA).

(4) Expand global fundraising

Most of the Movement work with charitable foundations and individual major donors is focused in the United States. There is a large opportunity to develop fundraising worldwide in major gifts, foundations, legacy giving, corporate giving, and events. The Movement will need to develop the skills to fundraise effectively in different countries and cultures while always remaining consistent with the Wikimedia values and brand.

(5) Develop non-fundraising revenue streams for affiliates

Affiliates should develop in-kind donations and partnerships, EU and government grants, and earned income (consulting services e.g. with GLAMs)

(6) Set a goal of financial sustainability for all movement actors

All movement actors should strive to be financially self-sustaining and self-sufficient given the methods at their disposal, and to fuel the rest of the movement to the extent of their capacity

(7) Diversification of revenue channels

Expand payment methods available to readers worldwide and continually update methods with changing technologies to provide an optimized, localized, and convenient donation experience. (Examples: mobile payment methods, cash, local country methods.)

The working group primarily made recommendations around new and diversified revenue sources, but did not directly touch on the related structures and authorities. They do hint at a few ideas, however, in Recommendation 4-7, that put the focus on developing revenue generation outside of the US and EU, with an emphasis on self-sufficiency.

Resource Allocation Working Group:

1. Set Common Framework of Principles for Resource Allocation
2. Design participatory decision making for Resource Allocation
3. Recognize privileges / Design for equity
4. Distribute existing structures
5. Build Thematic hubs – to provide services to the free knowledge movement long term
6. Ensure flexible approach to resource allocation in a complex, fast moving and changeable space
7. Allocate resources for capacity and sustainability
8. Allocate resources to new types of partners/organisations (essential infrastructure of the free knowledge ecosystem)
9. Include knowledge consumers

Recommendation D is central to the topic of reforming our movement funding structures as the MCDC is tasked with. Combined with the principles and values described in A-C, D makes a strong case for global redistribution and states:

A certain percentage of all movement resources will be allocated to global south countries. This percentage should be refined and researched in a later process but has a minimum value of 50%. This percentage of movement resources allocated to be spent in global south countries specifically includes all staff, senior management, and oversight bodies, in the global Wikimedia movement.

Recommendation B took aim at creating more community say in decision making about funds:

We recommend that existing decision-making processes be opened up to actors outside of the current decision makers. New decision-making participatory processes need to engage the strength, expertise and knowledge of communities impacted by resource allocation decisions. Communities which in the past have been only at the receiving end of resource allocation decisions, with no input in how those decisions are made, will continuously develop and adapt the decision-making processes in the future.

The working group had commissioned a piece of original research on the practices of INGOs around how decisions are made on movement-wide funds. It showed, among other findings, that the larger the amount of funding, the less involved are local or national affiliates, and the more power is executed by the ‘central’ entity.

Recommendations E-H articulate preferences for what types of activities funds should be allocated - thematic hubs, capacity building, innovation, partners and new reader experience.

التوصيات النهائية

The final recommendations, after another round of community review and an extensive re-writing and editing process, were published in May of 2020. They do no longer include a recommendation focusing on resource generation and distribution. The 50% goal was removed. However, some of the original thoughts can be found across recommendations 1 and 4.

Recommendation 1

We will adopt more robust, long-term, and equitable approaches towards generating and distributing financial resources among different stakeholders in our Movement.

While curating, editing and contributing content are the most important activities of our Movement, we know that there are other significant contributions to move us towards knowledge equity and knowledge as a service. These include public policy and advocacy, capacity building, outreach, research, organizing, and fundraising. For the growth and sustainability of our Movement, these activities need to be better recognized and sometimes compensated in certain contexts.

...

We will empower and support local groups and emerging communities and organizations to tap into existing and new ways of acquiring funds and forging partnerships.

...

• Create a policy applying to all Movement entities to outline rules for revenue generation and to define what may be adapted to local context and needs. This policy will balance sustainability, our mission and values, and financial independence. In accordance with this policy, we will:
  • Distribute the responsibility of revenue generation across Movement entities and develop local fundraising skills to increase sustainability.
  • Increase revenue and diversify revenue streams across the Movement, while ensuring funds are raised and spent in a transparent and accountable manner.
• Explore new opportunities for both revenue generation and free knowledge dissemination through partnerships and earned income.

...

In our current setting, the vast majority of funds and staff are located in the Global North, causing an inequitable distribution of resources.

...

We are missing the potential that comes with a diversified global approach, technological advances, and various revenue possibilities related to the use of our platform and product. With almost all revenue streams passing through few Movement organizations, there are missed opportunities and continuation of inequity.

Recommendation 4 (Part 4, Participatory Resource Allocation)

What

It is essential that Wikimedia affiliates find paths for financial support to develop relevant skills, grow, build structures, and contribute to our Movement in an accountable and sustainable way. More participatory resource allocation processes will be created closer to stakeholders in order to ensure more equity and relevance to contexts.

Changes and Actions

• In the immediate future, the Wikimedia Foundation should increase overall financial and other resources directed to the Movement for the purpose of implementing Movement strategy.
• These additional resources should support new regional and thematic hubs and other Movement organizations in addition to existing Movement organizations and affiliates.
• In the near future, the Movement should play a guiding role in resource allocation. The processes for allocation should be designed through consultation and described in the Movement Charter. This transition to Movement-led guidance should occur in a timely fashion.
• The Global Council should oversee the implementation of the guidance given by the Movement as described in the Movement Charter, including recommendations for funds allocation to regional and thematic hubs and other Movement organizations while recognizing the involved organizations’ legal and fiduciary obligations.
• Based on frameworks set by the Global Council, regional and thematic hubs will facilitate resource allocation through approaches that are reliable, contextualized, flexible, and resilient to secure and sustain communities and organizations with multi-year plans.
• Funding systems will need to be flexible in terms of length, merging strategic goals of the Movement with local needs and directives, specifying mutual accountabilities, and opening pathways to local funding initiatives.

Rationale

Increasing access to money or grants will not alone be sufficient to address issues of inequity in how resource decisions are made or prioritized. Resources should be allocated in and by people in each context and tailored to address their needs. Resource allocation decision-making processes need to engage the strength, expertise, and knowledge of impacted communities. This way it will be possible to provide resources to support capacity building and empower our communities to be more sustainable.

Altering our resource allocation systems will ensure a more relevant and efficient resource distribution and will create more local agency and impact. A positive impact on the growth of the communities’ capacities and their sustainability will allow them to be more autonomous and accountable.

The Movement Strategy Principles

Many of the working groups had begun with writing principles building the foundation for the more or less concrete recommendations. These were merged into 10 principles now underlying the movement strategy. They give guidance in terms of the design of the new system for revenue generation and resource allocation. In particular, the principles of Equity & Empowerment, Inclusivity & Participatory Decision-Making, as well as Subsidiarity and Self-Management provide a clear value base for any resource-related reforms laid out in the charter. The Principle of Contextualization reminds us that not all rules and all strategies may apply in varying contexts of diverse communities and affiliates across the globe. Transparency and Accountability, as well as Efficiency are principles underlying any fundraising policies, as well as those regulating the use and stewardship of funds.

الملاحق

أسئلة إرشادية منبثقة من التاريخ واستراتيجية 2030

The Movement Strategy recommendations stop at outlining details on financial structures and systems. These will have to be agreed upon by movement stakeholders in the near future. Considering the history and the recommendations and principles of movement strategy, the WMDE research team developed the questions below to inform the research in this paper. This list, while neither exhaustive nor complete, can also serve to frame further discussions of the Charter Drafting Committee and all stakeholders around financial equity and sustainability.

Not all answers to these questions will have to be found in the Movement Charter. The fundraising policy is one place, as well as other policies that are easier to amend than a charter. This would assure agility in terms of adapting standards, formulas, agreements and rules.

Fundraising

What is the additional revenue potential of decentralizing fundraising and accessing donor markets through chapters directly?

Will the charter establish the ability of affiliates to conduct online fundraising in their countries?

In the future, how can local donor data collected by WMF be made accessible and available to chapters/affiliates?

If so, which standards and policies need to be developed that regulate the use of the trademarks in fundraising? How do policies best assure proper risk management?

How does the fundraising policy and practice assure transparency, accountability and collaboration in fundraising, avoiding competition?

Are there revenue sources or fundraising methods that will be globally off-limits?

To what degree should fundraising be decentralized, and what are functions that could be shared, for example through hubs?

الاكتفاء الذاتي وتنويع الإيرادات

To what degree can all Wikimedia affiliates be financially self-sufficient?

What are some strategies for maximizing fundraising potential and diversifying revenue while not compromising affiliate capacity?

Resource Redistribution

How can a fair distribution of resources be reached?

Given unequal economic contexts and fundraising markets with vastly differing returns on investment, how does the movement create mechanisms by which funds are directed from where they are generated to where they are needed?

What are the political decision making processes and what is the policy and the mechanism (beyond the charter) regulating resource sharing? How often should it be updated and by whom?

Subsidiarity and Community Decision Making

How does the movement assure the inclusion of communities in fundraising and allocation decisions?

What potential do the recently started regional committees have in a future movement?

What are the rights and responsibilities of affiliates, in particular hubs, in terms of fundraising, intermediary functions and allocation decisions?

Which roles, competencies and functions in financial resource management remain with the WMF/ the Wikimedia Endowment organization, and which ones should be carried out by the Global Council/Global Assembly and/or a potential international Wikimedia secretariat?

حكامة وهياكل حركة منظمات غير حكومية دولية مختارة

Name	Highest Governance Body	Seat/ Corporate Forms	other decision making bodies	global reach	By-Laws/ Charter	Members/Chapters	notes
Transparency International	Annual Membership Meeting	Berlin	Board, Secretariat	> 100 countries	Charter	National chapters, individual members	Accreditation process
ICA	General Assembly	Global Office based in Brussels, four Regional Offices (Africa, Americas, Asia-Pacific, and Europe),	eight Global Sectoral Organisations (agriculture, banking, retail, fisheries, health, housing, insurance, and industry & services), and five Committees and Networks (gender, research, law, youth, and development).	112 countries	Bylaws Articles of Association	318 organisations (themselves associations)	membership package
WYWCA	World Council = supreme authority, convenes every 4 years, between World Council meetings, the World Board is the main decision making body	Incorporated body, possesses civil personality in accordance with the laws of Switzerland. HQ in Geneva	Regional and national associations of YWCAs	> 100 countries	Constitution Statements of Policy	105 members	The World Council includes representatives from the 100+ member associations affiliated to the YWCA movement and elects 20 women to the World Board, the governing body of the World YMCA, which includes representatives from all regions.
Oxfam International	International Board and a multi-stakeholder Assembly with	Registered as "Stichting" Oxfgam International in The Hague, Netherlands and as a foreign company limited by guarantee in the UK. Also registered in Kenya under a Host Country Agreement with the Gov. of Kenya (HQ in Kenya)	'Affiliate Business Meetings' convened as required	90 countries	Oxfam International Board Charter Oxfam International Board Accountability Policies	21 member organizations (= affiliates), independent organisations; other than that: country programs	Governance reform in 2017 - 2021
MSF International	annual International General Assembly	Geneva, CH, International Association	Board of directors ( elected by IGA)	70 countries	Charter, Chantilly Principles, la Mancha Agreement	25 member sections independent that are national and regional orgs, with branch offices (plus 5 operational centers) institutional membership only if net fundraising contributor; section also possible if contribution from human resources	'Within the different representative structures of MSF, the effecitve participation of volunteers is based on an equal voice for each member, guaranteeing the associative character of the organisation.'
CARE international	The Council (representative of worldwide membership)	CH, Confederation of members	Supervisory Board (Independent) National Directors Committee, Secretariat, Strategic leadership teams		common Code	14 member organizations, + candidates and affiliates 21 Total
Greenpeace International	Council (annual Global Meeting)	Greenpeace International is a 'stichting' under the laws of the Netherlands. It is based in Amsterdam and its formal name is Stichting Greenpeace Council.	International Board (7 members) Global Leadership Team (7 EDs) International Director and Management Team	55 countries	Articles of Association (by laws) Rules of Procedure framework agreement between International and offices	27 independent national and regional Greenpeace organisations (NROs) voting orgs and candidate orgs	not a membership association but global network
Amnesty International	Global Assembly	UK, Amnesty International Limited ("AIL") and Amnesty International Charity Limited ("AICL")	International Board (9 members), International Secretariat. Not a membership structure.	149 countries	Statute	Sections in 70 countries. Also roles for groups, individuals and networks; Types of members: Sections, structures, national offices	recent Governance Reform