Movement communications insights/Report/Use humans/es
2. Basarse en humanos
-El año pasado, un grupo de mujeres de mi comunidad presentó una queja ante Trust & Safety- compartió con nosotros una de las participantes -la primera respuesta que obtuvimos de un empleado fue que si lo hacíamos en inglés, la respuesta sería más rápida. Era una situación de acoso muy compleja y nos resultaba muy difícil explicarla en inglés.- Esto dificultó aún más una situación ya tensa de por sí.
-Nos sentíamos inseguras y desprotegidas- nos dijo -Es por eso que necesitamos un portavoz con el que podamos hablar y que nos ayude a traducir estas cuestiones a los empleados de la Fundación, sobre todo en lo que se refiere a temas delicados. Es fundamental si [la Fundación] quiere mantener una comunidad sana.-
El factor humano.
Este anhelo de contar con un contacto local humano, un puente o una guía, surgió una y otra vez en nuestras conversaciones. xiste una clara sensación de que invertir en el factor humano de la ecuación, en contraposición con los arreglos técnicos, las mejorías en las herramientas o las estrategias de canales de comunicación, es probablemente la mejor manera de resolver varios desafíos al mismo tiempo. Cada vez es más conocido y cuenta con mayor respaldo el enfoque del "contacto humano” como modo de fortalecer las comunicaciones entre la Fundación y las comunidades que, a su vez, funcione como una especie de tejido cerebral conectivo entre varias partes del movimiento.
“ ” En lugar de pensar en traducir todos los mensajes emitidos, sería mejor que hubiera un portavoz claro que hablara ese idioma. [La gente] sabría que puede contactar con esa persona en la Fundación que habla su idioma. Pareciera una estrategia mucho mejor que traducir todos los mensajes generales a todo el mundo.
Esta idea apareció repetidamente, el triunfo de los campeones locales, los afiliados, los portavoces para salvar las diferencias, que explican lo que está pasando, escuchan y crean conexiones más profundas. Estos campeones locales son un enorme recurso por la confianza y el aprecio con los que cuentan.
“ ” [Los contactos estrechos] han probado un gran éxito. Son una enorme oportunidad para futuras inversiones.
Invertir en especialistas en comunicación regional del movimiento.
Los participantes sugirieron que en la práctica se podrían contratar personas con experiencia en comunicación y organización comunitaria para que se conviertan en la cara regional de la Fundación, frente a las comunidades, y actúen como contacto para la comunicación entre la región y el personal de la Fundación.
Estos especialistas podrían:
- Escuchar e involucrarse en sus contextos locales. -Los enlaces regionales son muy útiles. Tienen conocimientos relevantes a nivel local y entienden lo que ocurre en el trabajo de campo.-
- Regionalizar las comunicaciones. -Estas personas deberían conocer los proyectos y también la terminología LGBT +, el género, la etnia, la cultura y tener dominio del idioma.-
- Destacar el trabajo local. -Amplificando las voces de la comunidad, por ejemplo, [mi grupo de usuarios], porque la Fundación no ha retuiteado ni compartido nuestro trabajo. -
- Reconocer las necesidades locales. -El calendario anual está diseñado para el norte global. Enero es el mes de las vacaciones de verano en Sudamérica y yo estoy de vacaciones.
- Clasificar las solicitudes de apoyo local. -Nosotros necesitamos un portavoz con quien podamos hablar y que nos ayude a traducir los temas a los empleados de la Fundación, especialmente en asuntos delicados.-
- Conectar lo local con lo global. Ayudar a tender un puente entre lo local y lo global, conectándose a los centros regionales o a cualquier otra estructura comunitaria regional futura.
Demasiados canales versus encontrar la persona donde está. Los humanos como puente.
Uno de los planteos neurálgicos que surgió fue: -¡Hay demasiados canales y plataformas!- Esto suele llevar a propuestas como "debería consolidarse un solo lugar".
Aunque también escuchamos lo que parece ser una posición totalmente opuesta, "conocer a la gente donde está." ¿Cómo podríamos resolver esta tensión?
“ ” [Nosotros necesitamos] algo centralizado que pueda ser compartido en diferentes canales locales.
“Compartir para luego reenviar.” Una de las mejores soluciones que escuchamos fue adoptar una perspectiva de "compartir para luego reenviar". En concreto, significa publicar las noticias de forma clara y concisa en un espacio central, con algunas herramientas básicas que permitan una rápida traducción local para volver a reenviarla en todas las plataformas. Este enfoque permitiría al especialista humano local, que usa la manguera contra incendios de la Fundación, traducir y distribuir fácilmente la información reenviándola en los canales y contextos locales que tengan sentido para una determinada región o un determinado tema, asegurándose de que las actualizaciones correctas lleguen a las comunidades que las requieren.
¿Quién se dirige al movimiento? Generar capacidad y definir las expectativas del personal.
La contratación de comunicadores especialistas regionales para invertir en el modelo de un “compartir y reenviar” es fundamental para resolver las brechas de comunicación existentes pero, ¿qué pasa con invertir en las personas que ya están en la Fundación conversando con el resto del movimiento?Una de las cosas que escuchamos de manera repetitiva por parte de los participantes fue la creencia de que muchos empleados de la Fundación interactúan con ellos desconociendo “la manera en que se hacen las cosas en Wikimedia”. Muchos de ellos citaron la carencia de comprensión y de conocimientos específicos acerca de Wikipedia o Wikimedia por parte de los empleados como un obstáculo importante en sus interacciones con la Fundación, fundamentalmente en las comunicaciones pero también a nivel general.
“ ” [Existe] la sensación de que los empleados de la Fundación Wikimedia no están estrechamente integrados a la comunidad y no se ajustan a las normas comunitarias.
Los empleados de la Fundación con quienes hablamos también se hicieron eco de esta preocupación. Ellos se refirieron al hecho de haber sido contratados para realizar un trabajo que parecía factible en base a su experiencia previa para luego enfrentarse a un gran número de complejidades relacionadas con el trabajo con el movimiento. A menudo se sienten perdidos y confundidos al no tener ni formación previa ni experiencia en ese sentido.
¿Sumergirse o delegar?
Ante las complejidades de las comunicaciones con el movimiento, que el personal describe como una situación de “sumergirse o delegar” , en la que, o bien se lanzan de cabeza y aprenden sobre la marcha, o bien delegan esa labor en alguien con experiencia. Ambas opciones tienen sus inconvenientes. Sumergirse los lleva a dar pasos en falso y hacer cosas que tanto las comunidades como el personal tienen que intervenir para reparar.
“ ” A menudo el personal no tiene tiempo de aprender esto antes de poner en marcha los proyectos y entonces tiene que perder tiempo corrigiendo los errores que se cometieron debido a esta falta de información, entrenamiento o comprensión-, dijo un empleado de la Fundación.
Cuando se delega se da la impresión de que los verdaderos responsables de las tomas de decisiones se mantienen alejados de las comunidades.
“ ” La Fundación Wikimedia tiene la costumbre de poner a los jefes de proyecto en una rama y los abandona a la comunidad, lo cual es injusto para ambas partes. El jefe de proyecto no tiene autoridad.
Esto genera agotamiento en la comunidad. A veces, las comunidades llevan años trabajando en una parte del proyecto o en un problema concreto y cuando el personal de la Fundación cambia y aparece uno nuevo, la carga de formar y entrenar o educar al nuevo empleado recae en las comunidades.
“ ” [La Fundación contrata] un montón de gente que no tiene ni idea del trabajo que tiene que hacer. Los voluntarios tienen que gastar un montón de energía emocional corrigiendo al empleado.
Cómo podríamos enfrentar este desafío
Les preguntamos, si fueras un nivel C de la Fundación ¿qué harías? ¿Cómo lo resolverías? En particular, los empleados hicieron estas propuestas:
| La comunicación con el movimiento es parte del trabajo de todos y todas. Para algunos/as, será una parte más importante de su rol que para otros/as pero la sugerencia que recibimos fue el concepto de copropiedad. Dar a cada uno un poco de exposición para que entiendan la experiencia. |
|
| Priorizando la contratación de personas con experiencia en la organización de la comunidad y el movimiento en todos los niveles. El proceso de contratación debería valorar las competencias en estas áreas y, cuando sea posible, realizar una búsqueda de candidatos con experiencia en los contextos del movimiento. |
|
| Humanizando a los líderes como parte del movimiento. Ocasionalmente, organice dentro de las horas de trabajo mirar un video, aparecer con un diff o en Meta-Wiki. Estas pequeñas señales son importantes porque muestran que estamos interesados en construir relaciones. |
|
| Incorporación. Los programas de incorporación de nuevos empleados deberían ofrecer a las personas un marco claro de cómo la Fundación encaja en el resto del movimiento (véase “Definir, conectar y reflejar”). Deberían incluir un entrenamiento para los nuevos empleados sobre edición y mostrarles los proyectos y espacios en los cuales las comunidades conversan. |
|
La conexión con el resto del movimiento es una parte clave de casi todo lo que hace la Fundación. Adoptar un enfoque en las comunicaciones centrado en el ser humano ayudará a profundizar estas conexiones y permitirá a la Fundación respaldar mejor a las comunidades que más harán crecer nuestro movimiento en los próximos años.
Recomendaciones parecidas aparecen en: