אסטרטגיה/תנועת ויקימדיה/2017/תהליך/סקירה של תהליכים אסטרטגיים קודמים

ניתוח תהליכים אסטרטגיים קודמים - תוכן עניינים

פרספקטיבה קהילתית

• סוזי נוסל/קרן ויקימדיה
• "כאן ניתן להוסיף קישור לעמדותיכם לגבי תהליכים אסטרטגיים קודמים"

---

אסטרטגיית התנועה 2015-2010

• סיכום התכנית האסטרטגית
• תהליך פיתוח התכנית האסטרטגית

בחינה ממוקדת - 2012

• תיעוד התהליך
• דיונים לגבי התהליך

2015 - קריאה לפעולה

• המצב של תנועת ויקימדיה: 2014
• מצגת מיוני 2015
• התייעצות קהילתית: התמקדות במובייל
• תוצאות ההתייעצות הקהילתית

התהליך האסטרטגי של קרן ויקימדיה - 2018-2016'

• התייעצות קהילתית לגבי גישות אסטרטגיות
• דיווח לגבי הגישות האסטרטגיות ושאלות רלוונטיות
• התכנית האסטרטגית
• התכנית השנתית
• המלצות ועדת הכספים

בשעה שאנחנו מתחילים לדון בסדר העדיפות האסטרטגי לשנים הבאות במסגרת תנועת ויקימדיה, אנו מאמינים שחשוב להתחיל בלהבין איפה הצלחנו בתהליכי עבר, ואולי חשוב יותר - בלהבין איפה נכשלנו. הידיעה מה כן לעשות ומה לא לעשות במסגרת ההתייעצות עם הקהילה תאפשר לנו לנהל את ההליך הנוכחי בצורה המוצלחת ביותר שניתן.

היועצת האסטרטגית לקרן ויקימדיה, סוזי נוסל, גיבשה את הסיכום של התהליכים האסטרטגיים הקודמים שאתם רואים בדף זה, כולל חוזקות וחולשות עיקריות. סיכום זה מבוסס על עיון במסמכים האסטרטגיים הישנים, כמו גם על ראיונות עם אנשי מפתח שלקחו חלק בתהליך.

אנו מקווים לשמוע עוד מחברי הקהילה ומהשותפים לתנועה את עמדותיהם לגבי התהליכים הקודמים. כמו גם על מה לדעתכם חשוב להקפיד או להימנע במסגרת התהליך האסטרטגי הנוכחי. אנא שתפו איתנו את דעותיכם בדף השיחה, או בדף נפרד, שיקושר בלינק לכאן.

סקירה

התהליך האסטרטגי לשנת 2010 זכה לתהודה עולמית הודות לגישתו הייחודית, בהתאם למגזין "פורצ'ן" "Reinventing your Business, Wikipedia Style". כאשר במסגרת התהליך, התקיים שיתוף פעולה ייחודי, כלל-תנועתי, בו לקחו חלק למעלה מ-2,000 משתתפים.

אף שהשלב הראשוני של התהליך - בקשה מחברי הקהילה לכתוב הצעות בנושאים שונים - נועד בהתחלה לצורך איסוף מידע ראשוני בלבד, הדבר עורר תגובה חסרת תקדים, והפך להיות העיקרון החשוב ביותר במסגרת התהליך.

עם זאת, בסופו של דבר היקף ההצעות שהתקבלו היה גדול בצורה יוצאת דופן, צעדים אופרטיביים לא גובשו או ננקטו, וחוסר השימוש באמצעי יישום הפך את התכנית בפועל לבלתי ניתנת להשגה. כתוצאה מכך, נוצר משבר אמון ביחס ליכולת הביצוע של הנהגת התנועה בפועל.

שלבי התהליך

בהתאם לדברי Philippe Beaudette, אשר שימש כאחראי הראשי של הליך התכנון האסטרטגי, הצעדים הבאים ננקטו:

• הצעד הראשון - קריאה לקבלת הצעות, על מנת לראות מי יהיה מעוניין לקחת חלק בתהליך האסטרטגי
  • חברה חיצונית, Bridgespan, נשכרה על מנת לעזור ולהגדיר את ההנחיות, התמיכה והסיוע, והליך ניתוח הנתונים. היה קושי בהסדרת שיתוף הפעולה מולם (במהלך התקופה התחלפו 3 מנהלי פרויקט).
• למעלה מ-1,000 הצעות שונות התקבלו, נבחנו, ולאחר מכן קובצו לאשכולות נושאים ספציפיים
  • ההצעות התייחסו הן לרעיונות אסטרטגיים רחבים, והן לשיטות פעולה ספציפיות וממוקדות
• כל אשכול נושאי גובש לידי קבוצת עבודה
  • קבוצות העבודה כללו את "שימור הקהילה", "התרחבות בינלאומית", וכן "אסטרטגיה טכנולוגית"
• כל קבוצת עבודה (אשר אורגנה ונוהלה על ידי מתנדבים ומספר אנשי צוות) הייתה אחראית לבחינת כלל ההצעות במסגרת האשכול שלהן, קיום דיונים במסגרת ויקי, וגיבוש רשימה של המלצות רלוונטיות.
  • כל חברי התנועה היו מוזמנים להשתתף בקבוצות העבודה (לא רק אלו שהוצבו בהן מראש)
  • בסביבות 1,000 משתתפים נוספים לקחו חלק בתהליך
  • 2 אחראים ראשיים תמכו בפעילותן של קבוצות העבודה
  • קבוצות העבודה היו אחראיות כל אחת על אופן פעילותן
• ההמלצות רוכזו ועובדו על ידי חברי קרן ויקימדיה
• חברי הקרן בחנו את ההמלצות הרלוונטיות, וניסחו את התכנית האסטרטגית הסופית.

תוצאה

התכנית הסופית התקבלה בצורה מאוד חיובית בקרב חברי הקהילה, וקרן ויקימדיה זכתה להכרה על תפקידה החלוצי במסגרת התהליך האסטרטגי. עם זאת, התוכנית הייתה גדולה מדי בהיקפה מכדי שתוכל להיות מיושמת כראוי, מה שהוביל לציפיות מוגזמות מחד, ולאכזבה מאופן היישום 5 שנים לאחר מכן מאידך.

אנשי מפתח שהיו מעורבים בתהליך:

• Philippe Beaudette
• Eugene Kim

נקודות חוזקה וחולשה

נושא	נקודות חוזק	מגבלות
השתתפות - קריאה למתן הצעות	השתתפות רחבה - ההליך התקיים במסגרת אווירה חופשית ופתוחה	התהליך הניב כ-1,000 הצעות שונות, אשר הטילו מעמסה כבדה על הצוות המצומצם (50 איש). לא גובש מנגנון כלשהו על מנת להתמודד עם העומס.
השתתפות - קבוצות עבודה	התהליך אפשר לכל תת-הקבוצות להגיע למסקנות בכוחות עצמן, מה שעודד נטילת אחריות. המעורבות של חברי קהילה מוכרים, עודדה משתמשים נוספים לקחת חלק בתהליך	מספר קבוצות עבודה לא השלימו את משימתן. זה בלט במיוחד בקרב הקבוצות שעסקו בנושאים הטכניים, כאשר חלק מהמסקנות נכתבו בסופו של דבר על ידי Eugene Kim, עובדה שבלטה לרעה עקב המחסור בעבודת צוות.
קבלה	המסקנות התקבלו בצורה גורפת על ידי הקהילה, מאחר וחברי הקהילה הניעו את ההליך - הם חשו שמקשיבים להם ומעריכים את דעתם	חברי הצוות קיבלו את האסטרטגיה, אבל הייתה להם יכולת מוגבלת להוביל את השינויים הנדרשים.
יכולת פעולה	התכניות ודרכי הפעולה היו ברורים, מתומצתים, והיו יכולים להתממש במידה והמיקוד היה נעשה ביחס למשאבים הקיימים.	הקשר הישיר בין האסטרטגיה לבין התכנון בפועל מעולם לא התקיים בצורה אפקטיבית. התוצאות הכלליות היו רחבות מדי מכדי לאפשר את הגשמתן. כלי בסיס לא היו ידועים (או שלא היה ניתן לדעת אותם), כך שלא היה ניתן לעקוב אחר מימוש המטרות בפועל.
דינמיקה	מנכ״לית קרן ויקימדיה נתנה תמיכה משמעותית לתהליך ולקהילה במסגרת פיתוח התכנית הקהילה הייתה נלהבת להתמודד עם הבעיות ולפתור אותן, ועבדה קשה לשם גיבוש ההמלצות הקהילה, הצוות, וחברי ההנהלה כולם היו מעורבים במסגרת התהליך	שילוב הרעיונות והעקרונות האסטרטגיים לכדי נוסח אחד, מגובש וניתן למדידה, מעולם לא התקיים. הדבר הוביל לתחושת חוסר-תכלית, כאשר הציפיות לא היו יכולות להתממש בתוך 5 שנים.

מסקנות עיקריות מהתהליך של 2010\המלצות לקראת תהליכים עתידיים

אלו הן ההמלצות, אשר כוללות גם את אלו של Philippe (נמסרו בריאיון באוגוסט 2016).

• הקהילה הייתה מעורבת בתהליך בצורה מרשימה.
• Philippe המליץ לנהל את התהליך הבא בדומה לאופן בו הנוכחי התנהל - מעורבות קהילתית מלאה ושיתוף פעולה כולל לצורך גיוס הצעות. הדבר מוביל לתהליך יעיל ולמעורבות קהילתית רחבה. הסגל יידרש להמשיך ולתת אמון בעבודתה של הקהילה. עבודתם של רבים תמיד תהיה טובה יותר מעבודתם של מעטים.
• יצירת כלי ניהול/תהליך טובים יותר לקליטת ועיבוד ההצעות
• להבטיח שלקבוצות העבודה יהיה השילוב הנכון של משאבים, כך שמשימות יושלמו בקרב כל קבוצה. זה יכול לכלול לכל הפחות איש צוות אחד שינהל או שישתתף, ויוודא את השלמת העבודה.
  • לספק לכל קבוצת עבודה חומר רקע רלוונטי, בצורה מאורגנת (קישורים למחקרי עבר, שיטות עבודה, תהליכי ביצוע, וכדומה).
  • להימנע מניהול יתר של פעילויות הקבוצה במונחים של דחיפת אג'נדה מסוימת. הדבר צריך להיעשות על ידי הקהילה.
  • חברי הצוות יכולים לקבל אחריות בסיוע בתיאום הפגישות וניהול הפרויקט בצורה רחבה.
  • קביעת נהלים ברורים (מסגרת זמן, תיאום, דיווח, משתתפים) ונהלי עבודה, הן על גבי הוויקי והן על גבי פלטפורמות שונות (פייסבוק, טלגרם, שיחות וידאו, וכדומה).
  • לקבוע מראש ציפיות ברורות ביחס לאיך צריכה להיראות העבודה המוגמרת, כך שהקבוצות השונות יוכלו לפעול בהתאם.
• התכנית של 2010 נכתבה בהתבסס על מטרות גדולות, אשר היה ברור שלא ניתנות לביצוע. האסטרטגיות צריכות להיות מנוסחות בצורה בהירה יותר, על מנת שניתן יהיה להשיגן בתוך מסגרת הזמן.
• המטרות צריכות להימדד מההתחלה, כך שההתקדמות תימדד לאורך הזמן.
• קיים צורך במנגנון קבוע מראש שניתן יהיה לפעול לפיו. התהליך של 2010 היה מתיש, כך שלאחר שהתכנית האסטרטגית הייתה מוכנה, השלב הבא לא היה מוכן. להבא צריך לתכנן זאת מראש, ולנהל מעקב מסודר לאורך השנה.
  • חלוקה לתתי-נושאים
  • הגדרת נקודות ציון ריאליות
  • יצירת מנגנון לתיעוד התהליך
  • שליחת דיווחים רבעוניים לצורך בדיקת ההתקדמות, וביצוע התאמות נדרשות
  • שליחת דוחות תקופתיים על ההתקדמות ביחס לאסטרטגיה
  • שימת דגש על האמון והשקיפות... שיתוף הפעולה של הקהילה ומול הקהילה הן אלמנטים חיוניים.

סקירה

בתאריך 1 באוקטובר 2012, סו גרדנר, מנכ"לית קרן ויקימדיה, פרסמה המלצות לבחינה ממוקדת במטא-ויקי. מאחר ותוצאות ההליך של שנת 2010 היו רחבות כל כך, הקרן התמודדה עם קושי באימוץ המסקנות, ובהמרתן לתכנית פעולה מגובשת. הבחינה הממוקדת התייחסה בעיקר לתחומי התכנות וחלוקת המענקים. המסמך הועבר לחברי הדירקטוריון, אשר אישרו את תוכנו. הקהילה עצמה לא הייתה מעורבת ישירות בהליך.

תקציר של המסמך

נקודות הדגש של המסמך היו:

• "אנו מהווים בראש ובראשונה קבוצה של אתרי אינטרנט, כך שהעיסוק בתכנות ובתחזוקה טכנולוגית מהווה הבסיס לפעילות."
  • פרויקטים בעלי חשיבות גבוהה:
    • העורך החזותי - יצירת חוויית עריכה ידידותית למשתמשים, שלא דורשת עוד פעילות עריכה מסובכת
    • קשר מול עורכים - יצירה ואימוץ של דרכי התנהלות מול עורכים חדשים
    • עריכה במכשירים ניידים - שיפור ממשק העריכה הנייד עבור עורכים ממכשירים ניידים
• "אנחנו גם הופכים לארגון העוסק במתן תמיכה כספית."
  • פרויקטים בעלי חשיבות גבוהה:
    • ועדת חלוקת המלגות והמענקים - שיפור תהליך החלוקה על מנת שיהיה יותר שקוף, דמוקרטי ונגיש
• המלצות (נכללו במסמך):
  • אנו מתכננים להמיר את פרויקטי העידוד לכדי מענקים
  • אנו מתכננים להפחית את השימוש בתכנית המלגות.
  • אנחנו מתכננים להפחית את הזמן והמימון המושקעים בתמיכה באירועים בינלאומיים.
  • אנחנו מתכננים להתמקד בפיתוח ארגוני ביחס לסוגיית מתן המענקים וניהול משברים.

קריאה לפעולה 2015 / עבודת מחקר על אסטרטגיה

סקירה

בחודש מאי 2014, לילה טרטיקוב גויסה בתור המנכ"לית החדשה של הקרן. היא נשכרה בעיקר על מנת לסייע בגיבוש הכלים הנדרשים לשם הגשמת התכנית האסטרטגית. לילה הציעה שבמקום תכנית אסטרטגית רחבת היקף, הקרן צריכה להתמקד בתכנית מצומצמת וממוקדת יותר, לשם גיבוש תהליך אופרטיבי. להלן יפורטו אבני הדרך העיקריות בתהליך:

• יולי 2014: לילה הציגה את התכנית האסטרטגית כקונספט, שמסייע לכל אחד לבחור מהי דרך הפעולה הטובה ביותר עבורו, ומתמקד בשאלות: כיצד התנועה מתנהלת כלפי עורכים חדשים? עורכים ותיקים? וכיצד התנועה יוצרת תוכן נוסף?
• דצמבר 2014: לילה הציגה "קריאה לפעולה". "הפעילות תתמקד בעניינים טכניים, תוכן וקהילה, וכן חדשנות וידע נוסף."
• ינואר 2015: הוצג 2015 Call to Action
• פברואר 2015: צוות התקשורת פרסם סקירה על קרן ויקימדיה, אשר כללה התייחסות לשנים 2014 ו-2015.
• 23 בפברואר, 2015: הזמנה פתוחה לקהילה ולקוראים להשתתף בהתייעצות קהילתית לגבי המגמות העתידיות ביחס למכשירים ניידים, ובהתבסס על מגמות אלו, כיצד הפרויקטים של ויקימדיה יראו בעתיד.
• מרץ 2015: קים גילבי (יועץ אסטרטגי) גויס והוצג לדירקטוריון. התהליך האסטרטגי העתידי יורכב משלושה חלקים: מחקר פנימי במסגרת קרן ויקימדיה, דיאלוג חיצוני, ויישום.
• אפריל 2015: פגישה עם שותפים טכנולוגיים לדיון באסטרטגיה, הזדמנויות עתידיות ואילוצים
• אפריל 2015: צוות ההנדסה מחולק ל-6 צוותים על מנת לענות על הצרכים הייחודיים בכל אחד מהתחומים השונים (עריכה, קריאה, חיפוש, ממשק, טכנולוגיה קהילתית ואמצעי גיוס כספים).
• מאי 2015 (דיון בדירקטוריון): לילה מציגה לראשונה את האסטרטגיה. הדירקטוריון מודאג ביחס לתפקיד הקרן בפתרון מקרי הטרדה בקהילה. מתקיים גם דיון כיצד להתנהל מול שותפים ואנשי תוכן.
• יוני 2015 (הצגת המדדים): לילה מציגה את האסטרטגיה המתגבשת.
• יולי 2015 (מדדים): הממצאים מההתייעצויות האסטרטגיות של חודש מרץ מוצגים.
• יולי 2015: מתקיימת עבודה על מענק לעידוד ידע.
• ספטמבר 2015 (דיון בדירקטוריון): "לילה סקרה מספר פעילויות אסטרטגיות שמתקיימות כעת, לרבות שיפור זרימת העבודה בקהילה, העלאת מהירות התגובה של ממשק האתר, תמיכה בתוכן באיכות גבוהה, ושיפור הקשר בין קרן ויקימדיה והקהילה. התהליך האסטרטגי הנוכחי יספק הזדמנות לגיבוש מטרות לטווח קצר ולטווח ארוך, כמו גם הזדמנות להעריך מחדש ולעדכן מטרות במידת הצורך. לדירקטוריון ולקהילה תהיה הזדמנות להעיר הערות. חברי הדירקטוריון הדגישו את החשיבות במתן שהות מספיקה לצורך מתן אפשרות לקהילה להעיר הערות."
• נובמבר 2015: לילה הציגה את תחומי המיקוד של התכנית האסטרטגית (גישה ישירה, קהילות, ידע)

תהליך הגילוי האסטרטגי - מעורבות לפי בעלי עניין

מרשימת המדדים לחודש יוני 2015:

הערה: מרבית העבודה שלא נכללה בסקירה לא פורסמה.

הסקירה האסטרטגית (התמקדות במכשירים ניידים) - 2015

בלוג ויקימדיה: "ההתייעצות האסטרטגית מראה פוטנציאל במכשירים ניידים, תוכן עשיר, ותרגומים"

תכנון

התהליך כלל התייעצות עולמית שנמשכה 10 ימים בקרב מיזמי ויקימדיה במגוון שפות, בין ה-23 בפברואר ל-6 במרץ 2015. התהליך החל בהתייחסות לשתי מגמות עתידיות: העולם הולך ומאמץ את המוצרים הניידים המאפשרים גישה לרשת, ובנוסף, מיליארד גולשים חדשים הולכים להצטרף לרשת האינטרנט במהלך השנים הקרובות. תרגמנו את השאלות ל-15 שפות, במטרה לשקף את האופי הבינלאומי של תנועת ויקימדיה.

במסגרת התהליך נעשה שימוש בשתי שאלות פתוחות, במטרה לעודד משוב רחב ואיכותי מהמשתתפים:

1. אילו עוד מגמות עתידיות אתם מזהים, חוץ מהמעבר למובייל והצטרפותם של מיליארד משתמשים חדשים לרשת האינטרנט?
2. בהתבסס על המגמות העתידיות שלדעתכם בעלות חשיבות, כיצד תיראה בעתיד תנועת ויקימדיה, בהנחה שזו תתנהל בצורה הטובה ביותר ביחס למגמות אלו?

זאת הפעם השנייה שקרן ויקימדיה לקחה חלק בתהליך משותף של יצירת תכנית אסטרטגית. עם זאת, תהליך זה נוצר בצורה מהירה יותר מהתהליך האסטרטגי הקודם של שנת 2010, במטרה לאפשר לקרן להגיב לעולם המשתנה במהירות.

השתתפות

כמעט 1,300 עורכים וקוראים מקרב 29 שפות שונות שיתפו את דעותיהם לגבי שאלות אלו. מהנתונים עולה ש-69% מתוכם היו משתמשים אנונימיים מ-86 מדינות ברחבי העולם, 24% היו משתמשים רשומים בעלי רקורד של השתתפות בתנועת ויקימדיה, ו-7% היו משתמשים חדשים (שנרשמו לאתר בעיצומו של התהליך). שתי הקבוצות האחרונות הגיעו מקרב 30 פרויקטי ויקי. כלל התשובות, 2,468, חולקו ל-28 נושאים עיקריים.

רקע

במטרה להגדיר את החזון העתידי של הקרן, לגבש תכנון עתידי, ולבנות מחדש את האמון בקרב הקהילה, הדירקטוריון ביקש מהמנכ"ל (לילה טרטיקוב) בחודש נובמבר 2015 להציג תכנית אסטרטגית עד לחודש מרץ 2016 (2016 Strategy).

יועצת בשם סוזי נוסל נשכרה על מנת לסייע בארגון התהליך, ועבדה ישירות עם צוות הליבה. העבודה המקדימה כללה סקירה על תכנית המיקוד האסטרטגית של לילה טרטיקוב (גישה ישירה, קהילות, ידע), על ניתוח של השנה שחלפה, ועל תהליך הייעוץ של שנת 2015 לעניין מגמות עתידיות בתחום המובייל. המטרה הייתה ליצור תהליך ייעוץ מהיר מול חברת הצוות, ובהמשך מול הקהילה, תוך התמקדות ספציפית באתגרים העיקריים, ובפתרונות האפשריים. העבודה עם צוות הליבה הובילה לשני תהליכי ייעוץ נפרדים (לעניין גישות אסטרטגיות באופן כללי, ולאחר מכן לעניין התהליך האסטרטגי עצמו).

הדבר הוביל למסמך טיוטה ביחס לתהליך האסטרטגי, בו נעשה שימוש על מנת להגדיר תכניות פעולה, מטרות, ויעדים. בהמשך, תכנית הפעולה השנתית של הקרן הוצגה בפני ה-FDC והקהילה לשם קבלת חוות דעת. חוות דעת זו שימשה לצורך ביצוע תיקונים בתכנית. הדירקטוריון אישר את התכנית השנתית ביוני 2016.

הערה: בעיצומו של התהליך, המנכ"לית לילה טרטיקוב התפטרה בחודש מרץ 2016, והוחלפה על ידי קתרין מאייר, בהתחלה כמינוי זמני, ולאחר מכן, ביוני 2016, כמינוי קבוע.

מבנה התהליך

על מנת למלא אחר דרישות הדירקטוריון ולקיים הליך יעיל ומוצלח, נבנה לוח זמנים גמיש במיוחד. עוד מלכתחילה, הוטלו מספר מגבלות שונות מרצון על התהליך, וזאת על מנת להוביל ליותר מעורבות קהילתית ושקיפות, בהשוואה למה שנעשה בשנה הקודמת.

• עבודת מחקר של הצוות וחברי קהילה מסוימים לעניין האתגרים המהותיים שניצבים בפני התנועה ב-3 תחומים מרכזיים (מחקר, קהילות, ידע).
  • 18-14 בדצמבר, 2015: פגישות אישיות, שתי קבוצות גדולות המורכבות מחברי צוות
  • 24-21 בדצמבר, 2015: עבודה מרחוק, 6 קבוצות קטנות של 6-4 חברי צוות
  • 24-20 בדצמבר, 2015: עבודה מרחוק, 3 קבוצות קטנות של חברי קהילה
  • 28 בדצמבר - 1 בינואר 2016: על גבי הרשת, דיון על גבי ויקי
• סינתזה של אתגרים מרכזיים ופתרונות אפשריים (הושלם ב-4 בינואר, 2016)
• סקירה של הסינתזה מול הצוות (8-5 בינואר, 2016)
• ניסוח הגישות האסטרטגיות (15-11 בינואר, 2016)
• התייעצות קהילתית ביחס לגישות האסטרטגיות (15 בינואר-14 בפברואר 2016)
  • 6 כיוונים מוגדרים מראש בנוגע ל-3 תחומי המיקוד עם אפשרות לניסוח עצמי של גישות אסטרטגיות
  • יותר מ-500 משתתפים
  • חברי הצוות וצוות הליבה ניהלו דיוני בזק במטרה להגיב לנקודות שהועלו בדיון
  • ממצאי הביניים שותפו עם צוות הליבה והמנהלים (5 בפברואר, 2016)
• צוות הליבה - סקירה אסטרטגית של הממצאים והגישות האסטרטגיות שנבחרו (12 בפברואר, 2016)
• הדיווח הסופי ביחס לגישות האסטרטגיות הושלם ופורסם (26 בפברואר, 2016)
• טיוטה של התכנית האסטרטגית נכתבה ופורסמה (4 במרץ, 2016)
• התייעצות קהילתית - סקירה של התכנית האסטרטגית (18-4 במרץ, 2016)
  • צוות הליבה בחן את הסקירה והתייחס לתגובות
• תכנית שנתית
  • עבודה מול צוותים לצורך השלמת התכנית השנתית (במהלך חודש מרץ)
  • בחינה של התכנית השנתית
    • התייעצות מול הקהילה (במהלך חודש אפריל)
    • שיתוף התוצאות עם השלוחות השונות בכנס בברלין (ה-20 באפריל, 2016)
    • ביקורת (15-13 במאי, 2016)
  • ליטוש התכנית השנתית על ידי הצוות, על בסיס הערות (16 במאי-13 ביוני, 2016).
  • קבלת אישור הדירקטוריון (22 ביוני, 2016)
  • התנעת תהליך למעקב אחר השלמת יעדי/מטרות התכנית השנתית (הרבעון הראשון של 2017)

תוצאות

בסופו של דבר, התהליך הוביל למספר תובנות חשובות מצד הקהילה ביחס לתכנית האסטרטגית ולתכנון השנתי. במסגרת התהליך, הלחץ מצד הקהילה והתקשורת, שנבע מחוסר אמון וחוסר שקיפות, הסלים והוביל להתפטרותה של לילה מתפקידה כמנכ"ל קרן ויקימדיה בחודש מרץ 2016.

התכנית שנוצרה מתייחסת רק לפעילויות במהלך 18 חודשים (בשנים 2018-2016). תהליך אסטרטגי מעמיק יותר נועד להתבצע לאחר מינוי מנכ"ל קבוע חדש.

התכנית השנתית זכתה לביקורת חיובית מצד ועדת הכספים, מה שהוביל לתחושה של שקיפות ונטילת אחריות גבוהות יותר. ההתייחסות הבולטת ביותר מצד הוועדה הייתה לכלול מידע רחב יותר ביחס לדרישות הכספיות של כל תכנית בנפרד, וכן לגבש הליך מדידה ובקרה ברור יותר.

קישורים

מעורבות הצוות ביחס לאתגרי הליבה ופתרונות אפשריים:

• התייחסות לגישות אסטרטגיות
• דיווח בנוגע לגישות אסטרטגיות ושאלות רלוונטיות
• תכנית אסטרטגית
• התכנית השנתית בגרסה הסופית
• המלצות של ועדת הכספים
• ציר הזמן אסטרטגי של הקרן (2018-2016)

חוזקות וחולשות

נושא	חוזקות	חולשות
== השתתפות ==	ביצוע הליך מהיר לצורך שיתוף חברי הצוות (בערך שליש היו פעילים) והקהילה (בערך 600-500 משתתפים בודדים).	שינויים מהירים הובילו לתסכול מסוים ביחס לזמן הראוי שהוקצב לדיון, ומגבלות טכנולוגיות/בממשק השפות בו נעשה שימוש לניהול התהליך במספר שפות, הקשה וסרבל את המעקב אחר התהליך.
קבלה	הגיוני וניתן לתפיסה. הממצאים שהוצגו התקבלו ברובם על ידי הקהילה.	אף שהדבר עשוי להיות מספיק על מנת ליצור תכנית פעולה קצרת טווח עבור הקרן, הקהילה עודנה מצפה לדיון אסטרטגי רחב-טווח וגיבוש דרך פעולה משותפת. קיים צורך ברור בגיבוש כיוון והגדרת תפקיד.
יכולת פעולה	התהליך סיפק כיוון קצר טווח, אשר תוכנן לתמוך בתכנית פעולה של שנתיים. תכנית הפעולה התקבלה וזכתה לציון כצעד בכיוון הנכון, אף שהתכניות השונות אינן מקושרות לתכנון תקציבי מקיף עדיין. בתהליך מיפוי המטרות הרבעוניות במסגרת התכנית השנתית כולה.	קיים צורך בנושאים חזקים ביותר בכל תכנית. כפתרון לטווח קצר, הדבר לא מספק מענה לשאלה הגדולה ביחס לתפקידה של הקרן/התנועה בתחום הידע במהלך 20-15 השנים הקרובות. מדדי ביצועים סטנדרטים עדיין לא נכללים במסגרת התכנית. מדדים חדשים במסגרת התכנית נבדקים.
דינמיקות	הצוות השקיע יותר זמן בדיונים משותפים. הצוות גיבש את התכנית השנתית בהתבסס על סדרי העדיפויות האסטרטגיים, מה שהבטיח קשר ישיר יותר ביחס לעבודה שבוצעה. הזדמנות לסגל ולמנכ"ל החדש להתיישר עם הצוות והקהילה	חילוקי דעות בין רצונו של הדירקטוריון במוצר אסטרטגי בעל השלכות יישומיות, ובין השאיפה של הצוות באסטרטגיה מקיפה יותר. המנכ"ל התפטרה במהלך התהליך עצמו, מה שהקל במידה ניכרת על הלחץ מצד הצוות והתקשורת השלילית.