Chapters Dialogue/Insights/Challenges/nl

Communicatie De Wikimedia-beweging is een complex en divers systeem, een uitdaging voor de WMF en niet als veilig terrein beschouwd door aangesloten affiliaties. Mensen hebben hun best gedaan en het is altijd in goed vertrouwen, maar er zijn fouten gemaakt. Sommige van de fouten ontwikkelden zich tot aannames, geruchten en "Wiki mythen". Sommigen van hen werden versterkt door andere fouten. Zij werden geïnterpreteerd, besproken en soms uitgebreid. Nieuwe acties werden vervolgens gezien in het licht van eerdere acties, waardoor de percepties en mythen groeiden: totdat sommige ervan tot aanvaarde feiten werden omgezet. Hetzelfde onderwerp kan vanuit verschillende perspectieven worden gezien en vaak is het een projectie van onze eigen mening op het gedrag van iemand anders die conflict, wantrouwen en woede veroorzaakt. Wat de zaken nog ingewikkelder maakt is dat de meeste Wikimedia-communicatie online plaatsvindt en de emotionele aspecten van persoonlijke communicatie ontbreekt: het opbouwen van vertrouwen, empathie en het kunnen lezen tussen de regels. Een systeem dat perfect werkt om kennis te creëren werkt niet altijd voor persoonlijke relaties. Een veel voorkomende citaat in de interviews was: "Sommige mensen die ik echt online vervelend vond bleken geweldig te zijn toen ik ze persoonlijk ontmoette". Online discussies worden gemakkelijk hard en kritiek wordt heel snel opgevoerd. Wanneer we persoonlijk praten, kunnen veel van de beschuldigingen worden opgelost voordat ze zich "vertonen". Het internationale karakter van de beweging vormt een andere uitdaging: het is algemeen erkend dat Engels de taal is die door de meeste mensen wordt gesproken en wordt gebruikt voor alle internationale communicatie. Maar het houdt niet rekening met het feit dat er een groot aantal mensen in de wereld zijn die geen Engels spreken of zich niet veilig genoeg voelen met hun Engelse vaardigheden om zich te binden in complexe discussies. En hoewel er bijna 300 taalversies van Wikipedia zijn, worden met de beweging gerelateerde teksten en discussies nauwelijks vertaald in andere talen. Als we het over taal hebben, is het niet alleen het probleem van de Engelse communicatiecultuur. Door de jaren heen hebben de Wikimedia-gemeenschappen hun eigen taal en communicatiestijl ontwikkeld. De woordenschat is voortdurend gegroeid, met een overmatig gebruik van afkortingen en insidergrapjes die bijdragen tot het vormen van banden tussen naaste leeftijdsgenoten. Nieuwe mensen kregen het gevoel dat ze onwetende buitenstaanders waren en niet welkom waren. Een ander probleem dat vaak werd genoemd, is de geografische en emotionele afstand tussen veel organisaties (WMF en verenigingen, maar ook tussen verschillende verenigingen). Geïnterviewden van Verenigingen zeiden dat ze het niet zouden aandurven om gewoon de WMF te bellen en een vraag te stellen. Wat er in plaats daarvan gebeurt, is "zich verstoppen achter schermen", waarbij het noodzakelijke gesprek wordt verlegd naar e-mailen en posten op Meta. WMF en WMDE in het bijzonder worden beide gezien als zeer professionele spelers waarbij men "niet alleen maar belt en iets vraagt". Persoonlijke communicatie is beperkt tot vergaderingen en conferenties, maar één keer per jaar bijeenkomen is vaak niet genoeg om een cultuur van vertrouwen en openheid te creëren. Uitdagingen voor verenigingen Veel ondervraagden noemden de grote uitdagingen voor de verenigingen. Kira probeerde ze samen te vatten op notitieblaadjes. Ondanks alle kansen en onzekerheden is er een droom: Wikipedianen en Wikimedianen willen de samenleving veranderen, om de wereld een betere plek te maken. Om dat te doen, kiezen mensen ervoor om zich te organiseren. Er is een grote neiging onder actieve Wikimedia-vrijwilligers om groepen te vormen, verbinding te maken met gelijkgestemde mensen, om een kader te creëren voor de drang om meer te bereiken dan alleen het "bewerken". Bijna alle Wikimedia-affiliaties zijn opgericht door vrijwilligers, de meesten van hen zijn al langdurige Wikipedianen. Maar een geweldige Wikipediaan zijn betekent niet noodzakelijkerwijs een geweldige manager zijn en weten hoe een organisatie op te zetten en te leiden. En er zijn veel dingen waarmee ze moeten omgaan bij het starten van een formele organisatie: ze moeten uitzoeken waarom ze een vereniging willen zijn, wat ze willen bereiken en hoe ze dat willen bereikt. Ze moeten hun waardevoorschot en hun netwerk van belanghebbenden goed krijgen. Om samen te vatten: zij hebben een strategie nodig en om te bedenken hoe zij het lokaal voorloper zijn het beste kunnen benutten. Zij moeten zich bezighouden met planning, projectmanagement, verantwoording, gouvernance, communicatie, evaluatie en vele andere aspecten. In feite bouwen ze geen encyclopedie meer, ze creëren een start-up. Veel Wikimedianen doorgaan deze groei. Ze proberen aan alle regels en vereisten te voldoen, zowel in het Wikimedia-ecosysteem als in hun thuisland. De administratieve taken en de werkzaamheden bij de uitvoering van de programma's worden snel overbelast. Velen van hen proberen nog steeds door te gaan, nog harder te werken om succesvol te zijn. Sommigen zeiden in de interviews dat zij eigenlijk helemaal geen energie meer hadden, maar zich nog steeds "moreel verplicht" voelen hun werk voor de vereniging voort te zetten. Veel Wikimedianen blijven hard werken totdat ze de grens overschrijden en ziek worden. Het resultaat is frustratie, woede en, in het ergste geval, zelfs een burn-out. Als vrijwilligers niet met deze dingen kunnen omgaan of niet de nodige vaardigheden en tijd hebben, hebben ze een soort professionele ondersteuning nodig. Om professionele ondersteuning te krijgen, in welke vorm dan ook, zijn fondsen nodig. Maar om geld te kunnen aanvragen, is een bepaald niveau van professionaliteit nodig om de nodige vormen en procedures te kunnen aanpakken. Voor sommige verenigingen is dit een kip-en-ei probleem. Zoals eerder beschreven, brengt het opzetten van een vereniging met zich een grote verscheidenheid aan verplichtingen en uitdagingen die moeten worden overwogen. De volgende lijst is niet volledig, maar toont de meest voorkomende onderwerpen die in de interviews werden genoemd. Afhankelijk van de betrokkenen en de lokale omgeving kunnen deze van organisatie tot organisatie verschillen. Strategie De oprichters van verenigingen en de WMF waren het erover eens dat bij het starten van een vereniging deze vragen moeten worden vastgesteld: Waarom willen we een vereniging oprichten? Wat is de motivatie die ons drijft? Wat willen we bereiken? Wat betekent de Wikimedia-missie voor ons? Welke doelen en activiteiten zijn nuttig en zinvol in onze plaatselijke context? In welke activiteiten zijn de oprichters van de vereniging geïnteresseerd in (en geschikt voor)? Op welke activiteiten willen we ons richten? Hoe kunnen wij de voorgaande waarde van het feit dat wij lokaal zijn, gebruiken? Welke middelen zijn beschikbaar in termen van arbeidskracht, tijd en vaardigheden? Hoe dieper ze in het hele onderwerp duiken, hoe groter het aantal vragen dat moet worden beantwoord: Welk probleem willen we oplossen? Welke doelgroep(en) (bijv. specifieke gemeenschap, leerkrachten, museumdirecteuren) bedienen we? Welke waarde creëren we voor hen? Welke waarde creëren we voor het 'grote publiek'? Hoe creëren we deze waarde? Welke activiteiten zijn geschikt om deze waarde te creëren? Wie zijn onze stakeholders? Hoe beïnvloeden onze activiteiten de Wikimedia-beweging? Om samen te vatten moeten zij uitzoeken waarom zij een vereniging willen zijn, wat zij willen bereiken en hoe zij het willen bereiken. Ze hebben een strategie nodig. Dit is niet triviaal en als elke start-up hebben zij problemen om al deze vragen te beantwoorden. Wikimedia verenigingen staan voor een uitdagende situatie omdat ze niet weten wat ze moeten doen, wat ze kunnen en wat ze moeten. Er is geen veilige basis als ze verder gaan. Activiteiten en stakeholders (belanghebbenden) Door de interviews konden we een breed scala aan onderwerpen voor het werk van de verenigingen distilleren en clusteren. Deze lijsten zijn niet uitgebreid, maar zijn bedoeld om de verscheidenheid en de verschillen tussen bewegingsorganisaties te illustreren. Mogelijke activiteiten van een vereniging met betrekking tot hun stakeholders WMF Movement commissies Lokale bewerkersgemeenschap Offline-wereld instituten Lokale lezersgemeenschap Uitleggen en adviseren over lokale gemeenschappen Leerpatronen creëren Ondersteuning van de gemeenschap, bijvoorbeeld met subsidies, uitrusting, programma's Vrijheid van inhoud Vrije inhoud verspreiden Lokale vrijwilligers een stem en geloofwaardigheid geven Advies geven aan andere gelieerde ondernemingen Bevorder de relatie tussen Vereniging en de gemeenschap Wikimedia en haar projecten uitleggen, haar waarden verspreiden Nieuwe redacteuren, vrijwilligers en leden krijgen WMF-projecten ondersteunen op lokaal niveau Invoer in de discussies geven De waarden, doelstellingen en activiteiten van het WMF uitleggen Politieke activiteit Gelegenheid geven om inhoud aan te maken Samenwerken bij softwareontwikkeling Samenwerken bij softwareontwikkeling Media en pers contact Wikimedia en haar projecten uitleggen, haar waarden verspreiden Nieuwe leden, nieuwe vrijwilligers krijgen Speciaal onderwerp: doelgroep "Gemeenschap" De meeste verenigingen verklaarden dat zij waarde toevoegen aan de gemeenschap. Maar als het gaat om de volgende vragen, zijn de antwoorden nog steeds zeldzaam of zeer uiteenlopend. Weten we eigenlijk wel wat de gemeenschap wil en waar ze om geeft? Hoe kunnen we daar meer over te weten komen? Heeft onze gemeenschap vertegenwoordiging nodig? Willen ze vertegenwoordiging? Wat hebben ze van ons nodig? Wat hebben zij nodig van andere stakeholders? Willen we mensen uit de online wereld naar offline activiteiten trekken? Of willen we ze helpen om een betere bewerkingservaring te hebben? Wat voor soort vrijwilligers hebben we nodig in de vereniging? Willen we deze vrijwilligers "rekruteren" uit de redactiegemeenschap? Of elders? Wat kunnen we bieden zodat ze een stimulans of reden hebben om vrijwilligerswerk te doen? Hoe kunnen we vrijwilligers in staat stellen en in hun kracht zetten? Wat hebben we nodig om voor hen te zorgen? Wat willen wij voor hen doen (in plaats van: Wat moeten zij voor onze organisatie doen?) Dit zijn vragen die elke organisatie (ook de WMF!) moet stellen aan zichzelf. Voor de verenigingen is het nogal lastig, omdat veel redacteuren zich niet eens bewust zijn van hun mogelijkheden. Een organisatie opbouwen Er zijn gevestigde processen en documenten beschikbaar om mensen te helpen hun organisatie op te bouwen. De Affiliatiecommissie ondersteunt hen op hun weg naar erkenning door de WMF. Sommige verenigingen hebben de gids oprichting vereniging verstrekt door de AffCom waarin taken worden opgesomd zoals verantwoording, bestuur en projectbeheer. Naast deze reguliere taken noemden de geïnterviewden de volgende uitdagingen: Groepdynamiek tussen de vrijwilligers van de vereniging en de daaruit voortvloeiende persoonlijke conflicten. Het vinden van consensus en overeenstemming over strategische kwesties kan conflict met zich meebrengen en enerzijds zeer energiek en anderzijds zeer motiverend zijn. Verdeling van taken en verantwoordelijkheden zodat deze lasten niet door een paar mensen worden gedragen. Strijd met de offline wereld, die verschillende gewoonten, regels en instellingen heeft. Rollen Bij het opzetten en leiden van een vereniging beschouwen de oprichters en/of het bestuur het hebben van mensen met verschillende rollen en vaardigheden in hun team als een sleutel tot succes. We hebben de verschillende beschrijvingen in hun verhalen geclusterd en de volgende rollen van succes gedefinieerd: De "Showmaster": voor outreach, pers, acquisitie van partners, fondsen etc. "De Not-Afraid-of-Law-Paragraphs-One": statuten en alles wat legaal is De "Juggling Queen/King": meester in het organiseren van dingen en multitasken - perfect voor evenementen, workshops, houdt dingen bij elkaar De "Documentation Freak": alles wat met archief, trackrecord, archiveringssysteem enz. te maken heeft. De "Numbers Cruncher": boekhouding, financiële planning, budgetten, rapporten, statistieken De "Teacher": geduldig Wikipedia uitleggen, lesgeven, zijn kennis delen Inkomsten structuur Op een bepaald moment van de ontwikkeling van een vereniging wordt geld een probleem, ten laatste wanneer vrijwilligers het beu zijn om uit hun eigen zakken te betalen voor activiteiten, reiskosten of materialen. In dat geval werd verklaard dat het voor een vereniging essentieel was om te bepalen: Bewegingsgerelateerde financiering: Start-up ondersteuning door AffCom, Subsidies via de Wikimedia-programma's: Jaarplan Subsidies (APG; FDC adviseert WMF Board), Project and Event Grants (PEG; GAC adviseert WMF-medewerkers), Individual Engagement Grants (IEG, IEG-commissie adviseert WMF-personeel), Participatie- en Reisondersteuning (PTS; WMF, WMDE, WMCH-personeel beslist). Een overzicht van alle WMF-subsidies is beschikbaar op dit portaal. Directe donaties: Verzameld door de verenigingen zelf, hetzij via de jaarlijkse fondsenwerving (WMDE en WMCH) of via hun eigen websites, tijdens evenementen etc. Contributie: leden betalen een bepaalde jaarlijkse contributie. Financiering via externe subsidies: Sponsoring via stichtingen, bedrijven of andere verenigingen. Een opmerking over extern geld Een externe financiering wordt beschouwd als een mogelijkheid om extra inkomsten te genereren en een hoger niveau van professionaliteit te bereiken. Het zou de gewenste stabiliteit kunnen bieden en extra controlemechanismen kunnen invoeren. De verenigingen streven naar onafhankelijkheid en het WMF moedigt hen aan hun inkomsten te diversifiëren. Wat op tafel kwam, waren de risico's die gepaard gaan met het blootstellen van een jonge organisatie met een sterk merk aan spelers van buitenaf waar de beweging nauwelijks controle over heeft. Deze spelers kunnen het werk van een vereniging willen beïnvloeden, de integriteit ervan in gevaar willen brengen en zelfs schade willen toebrengen aan de Wikimedia-waarden als er geen gevestigde mechanismen zijn om dit te voorkomen. Zou een aanpak die op het eerste gezicht het risico zou moeten verlagen, de beweging als geheel juist meer kwaad dan goed kunnen doen? Staf Visuele samenvatting van de sessie "De eerste werknemer" op Wikimedia Conferentie 2011 De Wikimedia Foundation en Wikimedia Duitsland zijn beide een oriëntatiepunt geweest als het gaat om het inhuren van personeel. Beide organisaties hebben een aanzienlijk aantal werknemers (WMF 180, WMDE 70) - en zij worden beide als professioneel en succesvol beschouwd. Nu streven jongere organisaties naar hetzelfde. En om het bestaande systeem te kunnen volgen, wordt het noodzakelijk geacht dat er personeel is. Momenteel hebben meer dan twaalf verenigingen ten minste één medewerker, variërend van één (bijv. Wikimedia Hongarije) tot zeventien (Wikimedia VK). Bovendien zijn op elke Wikimedia-conferentie sessies over "De eerste medewerker" opmerkelijk populair. Er zijn verschillende redenen voor het personeel: Te veel projecten, behoefte aan steun Onvoldoende vrijwilligers, behoefte aan ondersteuning Gebrek aan ervaring op bepaalde gebieden Personeel is een statussymbool in de beweging De uitdagingen van het werkgever zijn Maar iemand inhuren en het werkgever zijn, is niet triviaal. De rol van het stichtingsteam (de raad) verandert drastisch. Iemand inhuren en aansturen vereist ervaring. De hoeveelheid werk kan toenemen, omdat het bestuur moet communiceren, delegeren, uitleggen. In feite kan het aanstellen en inwerken meer werk zijn dan het papierwerk dat het bestuur wil laten doen. Bij personeel hoort ook verantwoordelijkheid. Oprichters van verenigingen zijn niet meer "alleen" vrijwilligers en bestuursleden, maar ze zijn werkgevers en managers (naast redacteuren, fotografen, commissieleden en het hebben van een baan, universiteit, familie erbovenop). Ze moeten leiderschap, een doel en advies geven. Van een uitvoerende rol en het runnen van alle activiteiten en administratie, worden ze verondersteld te evolueren naar een meer bestuurlijke, strategie gedreven rol, waarbij ze toezicht houden op het personeel zonder zich te bemoeien met hun dagelijkse activiteiten. Dit is een enorme uitdaging en geen wonder dat zoveel actieve bestuursleden kampen met overspannenheid en burn-out. Er moeten dus vragen worden gesteld: Zijn wij klaar hiervoor? Hebben we echt personeel nodig? Waarom hebben we personeel nodig? Wat verwachten we van het personeel? Zijn we klaar om de verantwoordelijkheid te nemen? Soms is de situatie nog gevoeliger: wanneer een bestuurslid een personeelslid wordt. Voor hen wordt bijna hun hele leven gecentreerd op Wikimedia en Wikimedia: vrienden, baas, collega's, projecten. Bovendien moeten belangenconflicten met bijzondere zorgvuldigheid worden behandeld en is een "vriendenclub" misschien niet altijd de beste en te controleren basis voor een professionele samenwerking. Soort personeel Niet alle verenigingen beginnen met het aannemen van een uitvoerend directeur. Om de best mogelijke professionele ondersteuning te krijgen, moeten zij uitzoeken welk type personeel het beste voldoet aan hun eerste behoeften: Kantoormanager Uitvoerend directeur Projectmanager Ondersteuning gemeenschap Consultant financiën van projecten Het is afhankelijk van de individuele behoeften en doelstellingen van een vereniging en dient zorgvuldig te worden gepland. Een vraag die vrij veel voorkomt onder Wikimedianen is: "Hoeveel bewerkingen heeft u gedaan?" Het leidt tot een overweging over of externe mensen goed passen in Wikimedia-organisaties. Maar wat als ervaringen in het leiden van een NGO voor een specifieke uitdaging belangrijker zijn dan het langdurig redacteur zijn? Aan de andere kant, zoals een WMF-medewerker het beschrijft: "Het bewerken is gelijk aan het krijgen van krediet. Mijn Wikipedia-instinct helpt me bij mijn werk. Ik weet precies wat er is geaccepteerd en wat niet". Er wordt bekritiseerd dat veel verenigingen "te gesloten" zijn en alleen leden die actieve redacteurs zijn, goedkeuren. Sommige mensen beweren dat het een gezond evenwicht zou zijn om externe personen met een nuttige kwalificatie in het bestuur te betrekken. Aan de andere kant is een goede afstemming van de strategische doelstellingen en waarden nodig om een sterk en soepel werkend bestuur te maken. Hoe trek je de juiste talenten aan? Dit is een kwestie voor elke organisatie in de wereld en ook voor de verenigingen. Om bekwame mensen aan te trekken die passen bij de Wikimedia-waarden, moeten ze weten hoe ze zich bewust kunnen worden, hoe ze een beeld van zichzelf kunnen maken en hoe ze het goed kunnen communiceren met anderen. Wat moeten de medewerkers doen? De vraag over de rol van de werknemers is nauw verbonden met de vraag over de taken die zij zullen krijgen. Dit is bijzonder lastig, aangezien het grootste deel van het werk eerder door vrijwilligers is gedaan. Sommige bestuursleden beschouwen personeel als een kans om "saaie taken weg te geven en kostbare vrijwilligerstijd vrij te maken". Vrijwilligerstijd is immers het schaarse goed van de beweging en de grootste zorg is het gebrek aan vrijwilligers. "Voor de coole dingen springen vrijwilligers in en helpen ze. Voor de saaie dingen, niemand wil het doen." Aan de andere kant moeten werknemers een doel hebben voor hun werk en interessante taken. Er rijzen verschillende vragen: Is er een risico dat het personeel de "cool stuff" van vrijwilligers zal wegnemen? Welke taken kunnen vrijwilligers beter uitvoeren? Welke taken hebben een professionele aanpak nodig en worden beter door het personeel verwerkt? Wat is de juiste aanpak: personeel dat ideeën produceert en vrijwilligers die deze implementeren of vrijwilligers dat ideeën produceren en personeel dat ze implementeert/ondersteunt? Als er niet genoeg vrijwilligers en niet genoeg activiteiten zijn, kan het nuttig zijn om een gemotiveerde persoon in te huren die een beetje dynamiek creëert en evenementen of programma's uitvoert die nieuwe vrijwilligers aantrekken. Aan de andere kant wordt het als meer waardevol beschouwd als vrijwilligers hun eigen activiteiten en programma's creëren en het personeel alleen wordt gebruikt voor administratieve taken. Verscheidene verenigingen meldden ook dat zij de vraag kregen: Vrijwilligers zijn trots op het feit dat ze zoveel hebben bereikt met alleen vrijwilligerskracht, dus waarom hebben jullie nu betaald personeel nodig? De leden van het personeel meldden zelfs hun vermoeden toen ze voor het eerst in de vereniging aankwamen. Conflicten tussen bestuur en personeel Veel bestuursleden worstelen met het beheer van de verwachtingen ten opzichte van hun (eerste) werknemer(s). Zij moeten taken en verantwoordelijkheden duidelijk opdelen: "We willen dat onze medewerker al het administratieve werk doet." "Personeel is voor ondersteuning. Voor taken die niemand anders wil doen." "Als men iemand betaalt, kan men ze vertellen wat ze moeten doen en ze moeten het doen." "U kunt geen dingen eisen van een vrijwilliger, maar men kan en moet dingen eisen van het personeel." tegen: "Mijn bestuur dacht dat ik een office manager was. Maar ik werd aangenomen als uitvoerend directeur." "Ik voel me niet gesteund door mijn bestuur." De overgang is moeilijk voor veel bestuursleden: Wikipedianen in de vroege dagen van het project verklaarden dat het niet gemakkelijk is om hun geliefde taken los te laten: "We zijn betrokken bij projecten omdat we weten wat werkt en wat niet." "Wij zijn de drijvende kracht achter de projecten, dit is tenslotte door ons gemaakt." tegen: "Mijn bestuur mist strategisch denken." "Mijn bestuur wil nog steeds meedraaien in de dagelijkse gang van zaken. Maar ze worden verondersteld liever na te denken over de strategie en de operationele taken aan mij over te laten." "Ik besteed te veel tijd aan het ontwikkelen van mijn bestuur." "Sommige bestuursleden kunnen hun persoonlijke en hun professionele opvattingen niet scheiden, ze zijn onprofessioneel." Het is een lang proces voor de raad om hun nieuwe rol te vinden, een balans te vinden tussen controle en vertrouwen en een goede informatieflow te vestigen: "Ik wil precies weten wat er aan de hand is." "Mijn personeel rapporteert niet snel genoeg." tegen: "Ik heb wat ruimte en vrijheid nodig voor de operationele taken." "Ik heb niet de capaciteit om elk detail te rapporteren." "Ik heb zeven bazen." Om het samen te vatten, zijn veel mensen vrij gefrustreerd door de interne controversie en machtsspelletjes en lijken vast te zitten in de gevestigde omgevingen. In gesprek met de geïnterviewden die ook bekend zijn met andere bewegingen of organisaties, wijzen zij allen erop dat deze debatten niet nieuw of uniek zijn en dat de relaties tussen betaald personeel en vrijwilligers in de NGO-wereld altijd een van de meest lastige kwesties zijn. Jonge professionals Maar er zijn ook altijd twee kanten aan dezelfde munt: jonge organisaties zijn sterk afhankelijk van persoonlijkheden, hun karakter en thematische voorkeuren. Maar persoonlijke passie en het belang van het bestuur kunnen de eerste stap in het creëren van een uitgebreide strategie belemmeren. Het is lastig om individuele personages in processen en organisaties te plaatsen. Hoe kunnen de verenigingen de motivatie om coole dingen te doen evenwichtig uit balans brengen en ervoor zorgen dat de organisatie stap voor stap op de juiste manier wordt opgebouwd? Bij het opstarten van een vereniging worden mensen betrokken bij verschillende activiteiten en administratieve taken waardoor ze geen tijd hebben om "de machine te stoppen en over strategie te nadenken". Een manier om dit risico te verminderen is door de paden van de oudere organisaties te volgen. Maar nieuwkomers willen misschien nieuwe dingen proberen en hun eigen manieren vinden. Moeten zij al deze uitdagingen doorstaan en durf zijn, of moeten zij leren van de fouten van andere organisaties en profiteren van hun ervaring? Het is een delicate weg: een organisatie moet van een onafhankelijke, spontane en gemotiveerde groep mensen die hun passie willen volgen, gaan naar een solide organisatie met een duidelijk doel, die in een professionele omgeving werkt en met programma's en projecten bloeit. Hoe kan een vereniging door de vrijwilligers gedreven blijven, maar professioneel worden?

Learn more about Organisational and Chapter development Reciprocal perceptions Or go back to Role of the Wikimedia Foundation