2011-12 Fundraising and Funds Dissemination process/Wikimedia’s culture of sharing/de

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Wikimedias Kultur des Teilens: Anmerkungen zu gemeinsamen Zielen, lokalisiertem Fundraising und globalem Handeln

Angaben zu externen Quellen sind in den Fußnoten dieses Papiers zu finden. Darüber hinaus muss noch auf zahlreiche Dokumente, Papiere und Aufsätze von Teilnehmern der Wikimedia-Bewegung hingewiesen werden, die sich in einem breiteren Kontext mit unserer Argumentation auseinandersetzen. Der Anhang enthält eine Liste mit weiterführender Literatur.

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Einführung

Zweck dieses Dokuments ist es, wesentliche Beobachtungen zur internationalen Wikimedia-Bewegung zu bekräftigen und zu vertiefen, die im Entwurf von Empfehlungen an das Board of Trustees der Wikimedia Foundation (Recommendations to the Wikimedia Foundation's Board of Trustees) enthalten sind. Im vorliegenden Dokument teilen wir zahlreiche der Bedenken, die in dem Entwurf hinsichtlich der Entwicklung unserer Bewegung vorgebracht wurden. Auch teilen wir die Ansicht, dass wir einen Aktionsplan erstellen und umsetzen müssen, mit dem wir diese Probleme angehen. Unsere Schlussfolgerungen basieren auf der Analyse von Fakten, auf Forschungsergebnissen und auf dem Wikimedia-Mission Statement. Mit unserern Schlussfolgerungen stimmen wir der Forderung der Wikimedia Foundation nach effizienteren, stärkeren und voll rechenschaftspflichtigen Beiträgen zur Wikimedia-Bewegung weltweit zu. Diese Projekte müssen durch professionelle, skalierbare Arbeit und verstärkte Kooperation realisiert werden. Wir müssen alle besser werden.

Mit der folgenden Analyse zeigt Wikimedia Deutschland, dass allein ein dezentrales Organisationsmodell, das Verbesserungen in diversen Punkten vornimmt, die gesamte Wikimedia-Bewegung in die Lage versetzen kann, zu den erfolgreichsten Nichtregierungsorganisationen (NRO) weltweit aufzuschließen. Was zeichnet diese Organisationen vor anderen aus? Es ist einzigartiges Vertrauen, das ihnen Spender, Freiwillige und Partnerorganisationen entgegenbringen. Sie erreichen dieses besondere Vertrauen, weil sie keine dieser Gruppen – Spender, Freiwillige und Partnerorganisationen – als Mittel zum Zweck instrumentalisieren. Sie legen größten Wert darauf, diese Gruppen an der gemeinsamen Mission teilhaben zu lassen. Das Teilen von Ressourcen, von Wissen und von Leidenschaft ist das Fundament dieses Ansatzes.

Die Mittel: Fundraising & Verteilung der finanziellen Ressourcen

Die Bedeutung des lokalisierten Fundraisings

Bei der Zahlungsabwicklung geht es um Spenden, beim Fundraising geht es um Spender. In Deutschland haben wir in den letzten Jahren einen Rückgang der Anzahl der Spender verzeichnet; gleichzeitig hat sich die Fluktuation der Spender zwischen den Organisationen verstärkt. Heute gibt es in Deutschland so viele NROs, dass die Spender wählerisch geworden sind. Das wiederum führt dazu, dass das Fundraising professionalisiert werden muss. NROs befinden sich heute in einer massiven Wettbewerbssituation. Wir bilden da keine Ausnahme. Daher hat Wikimedia Deutschland eine Fundraising-Strategie entwickelt, die sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Spender orientiert. Diese Strategie hat sich als sehr erfolgreich erwiesen: Unsere Spendeneinnahmen sind im Vergleich zur Fundraising-Kampagne 2010/2011 um mehr als 70 % gestiegen. Darüber hinaus haben wir im Vergleich zum Vorjahr die Zahl der Spender erhöht (120 %). Dank unserer „Spenderpflege“ konnten wir Mehrfachspenden von mehr als 10.000 Unterstützern verzeichnen. Das ist ein wesentlicher Aspekt, da es ungleich schwieriger ist, einen Spender zu finden, als einen zu halten - sogar für Wikimedia.

Wikimedia Deutschland ist in eine spezifisch deutsche Spendenkultur eingebettet. Unser Erfolg hängt auch damit zusammen, dass wir den lokalen Besonderheiten Rechnung tragen. Während unserer letzten Fundraising-Kampagne haben unsere lokalen Tests und Analysen gezeigt, welche Kommunikationsmittel in Deutschland am besten funktionieren. Die Kampagne war stark lokal ausgerichtet, sowohl was die Appelle betrifft, als auch die Formulierungen und die Landing Pages – ein wesentlicher Grund, warum wir lokal so erfolgreich waren.

Zu wissen, was die Spender wollen und erwarten, ist unerlässlich für das lokalisierte Fundraising. Dabei ist – ganz im Sinne der Spenderorientierung – Service das A und O. Spenden muss so einfach wie möglich gemacht werden. Folglich ist auch die räumliche Nähe von immenser Bedeutung. E-Mails und Telefonanrufe müssen schnell beantwortet werden. Kommunikation in der Landessprache wird als Selbstverständlichkeit gefordert. Fragen zum Gemeinnützigkeitsstatus und zu der Art und Weise, wie Spenden verwendet werden, müssen umgehend beantwortet werden. Spendenquittungen müssen schnell ausgestellt werden. Und ein sehr heikler Punkt: Falsche Spendenbeträge müssen schnellstens berichtigt und die Stornierung von Spendenüberweisungen muss schnellstens veranlasst werden. Gerade der Aufbau langfristiger Beziehungen zu den Spendern erfordert ein hohes Serviceniveau. Aus unserer eigenen Erfahrung während der vergangenen beiden Jahren können wir sagen, dass es unter einem zentralisierten Ansatz, so wie er in dem Empfehlungsentwurf des Wikimedia Foundation-Teams vorgeschlagen wird, unmöglich ist, eine solch hohe Qualität des Spendermanagements beizubehalten.

Der lokale Service ist nicht der einzige Aspekt, der für lokalisiertes anstatt zentrales Fundraising spricht. Ein zweiter, noch wichtigerer Faktor ist es, das Vertrauen der Spender zu gewinnen und zu wahren. Vertrauen ist höchstwahrscheinlich die wichtigste Voraussetzung für eine Spende. Was trägt dazu bei, Vertrauen aufzubauen? Am wichtigsten: Gemeinnützigkeit, externe Buchprüfung, Spendenquittungen, Transparenz, Datensicherheit, einfache Kontaktoptionen, transparente Verwendung der Spenden und sichtbare Ergebnisse. Die Anerkennung der Gemeinnützigkeit durch die lokale Steuerbehörde ist dabei von höchster Bedeutung: Zwei der wichtigsten Gremien, die in Deutschland gemeinnützige Organisationen überwachen, nämlich das Deutsche Zentralinstitut für Soziale Fragen (DZI) und der Deutscher Spendenrat, aber auch die Stiftung Warentest (eine Verbraucherschutzgruppe) nennen Gemeinnützigkeit als einen der wichtigsten Punkte, auf den die Spender achten sollen, bevor sie einer Organisation Geld spenden. Folglich steigert die Anerkennung der Gemeinnützigkeit die Glaubwürdigkeit einer Organisation enorm.

Ein lokal vorhandenes Mittel, Vertrauen aufzubauen, ist – wie in Deutschland üblich – die Spendenquittung. Das Thema „Spendenquittung“ zeigt exemplarisch, welchen Problemen eine internationale Fundraising-Kampagne gegenüberstehen würde. Im vergangenen Jahr hat Wikimedia Deutschland fast 35.000 Spendenquittungen ausgestellt. In diesem Jahr werden es 80.000 sein. Ein renommiertes Fundraising-Unternehmen hat im Auftrag von Wikimedia Deutschland eine Umfrage zur Bedeutung von Spendenquittungen für die Spendenmotivation durchgeführt. Das Ergebnis spricht eine deutliche Sprache: In Deutschland ist eine Spendenquittung entscheidend. Sie ist wichtig im Hinblick auf höhere Spenden, auf Spenden von Unternehmen, aber auch im Hinblick auf den Aufbau von Vertrauen. Es gibt Daten zur Anzahl an Spendenquittungen, die bei deutschen Finanzämtern eingereicht werden: Im Jahr 2006 wurden für mehr als 66 % des Spendenaufkommens in Deutschland Spendenquittungen eingereicht. Darüber hinaus können nur Organisationen, die von den Behörden als gemeinnützig anerkannt wurden, Spendenquittungen ausstellen. Eine internationale Organisation, die in Deutschland Spenden einwirbt, kann keine Spendenquittung ausstellen.

Aber hier geht es nicht um Deutschland, denn Spendenquittungen sind eine lokale Besonderheit. Dennoch: Internationales Fundraising muss auf unzählige lokale Besonderheiten reagieren. Jedes global erfolgreiches Fundraising-Modell ist nichts anderes als die Summe nationaler Fundraising-Besonderheiten. Mehr noch: Fundraising ist in einen kulturellen und sozialen Rahmen eingebettet, der von Land zu Land unterschiedlich ist. Aus gutem Grund gibt es keine große internationale gemeinnützige Organisation mit einem zentralen Spendenmanagement. Zentrales Spendermanagement steht dem Ziel des möglichst einfachen und transparenten Spendens diametral gegenüber. Tatsächlich wäre die Zentralisierung nicht nur ein Hindernis für den lokalen Beziehungsaufbau, sie würde auch bestehende Beziehungen gefährden. Wikimedia muss sicherstellen, dass wir unsere Spender angemessen behandeln, wenn wir ihnen zeigen wollen, dass sie ein wichtiger Teil unserer Bewegung sind. Nur so können wir uns die nachhaltige Unterstützung durch unsere Spender sichern. Effektives und effizientes Fundraising in Bezug auf Beziehungsaufbau, Spenderpflege und Vertrauensbildung funktioniert am besten auf lokaler Ebene. Deshalb plädieren wir unbedingt für dezentrales Fundraising und ein dezentrales Modell der Ressourcenverteilung.

Die Herausforderungen für das lokalisierte Fundraising

Fundraising unterliegt speziellen rechtlichen und finanziellen Vorschriften. Wir teilen die Befürchtung, dass finanzielles Missmanagement den Ruf schädigt. Daher ist die Einhaltung der rechtlichen Vorschriften ein Muss für jede Wikimedia-Organisation, die aktiv Spenden einwirbt. Um einen gemeinsamen Rahmen für alle Wikimedia-Organisationen zu schaffen, schlagen wir vor, ein renommiertes Beratungsunternehmen (z. B. KPMG) zu beauftragen, für unsere Bewegung einen internationalen Katalog finanzieller und rechtlicher Auflagen zu erstellen, der allen Wikimedia-Organisationen an die Hand gegeben wird, die an der Spendenkampagne von Wikimedia Teil nehmen wollen. Dieser Katalog sollte die Grundvoraussetzung für das lokale Fundraising sein. Wir schlagen vor, einen solchen Katalog zum frühestmöglichen Termin, dem 1. Juli 2012, im Rahmen des Fundraising-Agreements einzuführen.

Ohne Empfehlungen von KMPG oder eines anderen Beraters vorgreifen zu wollen, ist es unserer Ansicht nach klar, dass wir einen festgelegten Verfahrensprozess brauchen, das unbedingt die folgenden Prinzipien umfassen muss:

1. Fundraising ist kein Ziel an sich, sondern lediglich Mittel zum Zweck.
2. Jede lokale Wikimedia-Organisation konzentriert sich darauf, Programme und Projekte zu entwickeln, die über lokale Mittel unsere gemeinsamen globalen Ziele unterstützen.
3. Zu diesem Zweck erhalten die Länderorganisationen ausreichende Finanzmittel von der WMF und/oder von anderen Wikimedia-Organisationen.
4. Mit größeren Programmen und Projekte steigt die Notwendigkeit der finanziellen Rechenschaftspflicht. Somit wird es nötig, lokales Fachwissen aufzubauen und solide Standards für die Handhabung größerer Beträge einzuführen.
5. Sind diese Standards vorhanden, haben die lokalen Organisationen somit zwei Möglichkeiten, ihre Programmarbeit zu stützen. Sie müssen entscheiden, welche für sie am besten geeignet ist:

Aufgrund lokaler Gegebenheiten oder aufgrund der Entscheidungen lokaler Communitys werden es viele Wikimedia-Organisationen wohl weiterhin vorziehen, Finanzmittel von der Wikimedia Foundation und / oder anderen Vertretungen zu beziehen. Für andere – und wir gehen nicht davon aus, dass dies in nächster Zukunft die Mehrheit sein wird – wird die lokale Einwerbung von Spenden der bessere Weg sein, je nach lokalem Spendenmarkt, rechtlichen oder finanziellen Rahmenbedingungen und dem Gesamtinteresse innerhalb der Wikimedia-Bewegung. Das bedeutet, Wikimedia-Organisationen, die ihr eigenes Fundraising organisieren wollen, müssen ein unabhängiges Wikimedia-Gremium überzeugen, dass ihre geplante lokale Spendeneinwerbung im besten Interesse der Bewegung ist.

Klare Standards zu etablieren, ist eine Sache. Genauso wichtig ist es, sie zu wahren und durchzusetzen. Wir schlagen vor, das geplante „Chapter Council“ mit der Erfüllung dieser Aufgaben zu betreuen. Alle Wikimedia-Organisationen, die große Geldbeträge verwalten, sollten dem Chapter Council Bericht über ihre Erfüllung der Standards und Prozesse erstatten, unabängig von der Quelle dieser Einnahmen. Das Gremium sollte zur Intervention befugt sein, sollte es den Schutz und die Sicherheit einzelner Wikimedia-Organisation oder der Bewegung als Ganzes für nötig erachten. Es würde aktive Aufsicht und Beratung für Angelegenheiten der lokalen Organisationen übernehmen und diese für ihre Handlungen verantwortlich halten. Der Rückgriff auf ein solches selbstregulierendes Gremium würde den Kernzielen unserer Bewegung Rechnung tragen, in denen Communitys möglich ist, sich zu organisieren und selbst zu leiten, anstatt Teil einer Hierarchie von oben nach unten zu sein.

Die Zwecke: Globale Projekte & Networking

Flexibilität, Sichtbarkeit, Empathie: Warum lokale Akteure wichtig sind

Die geographische Perspektive ist, wie im Entwurf der Empfehlungen erläutert, „ein Filter“, durch den wir unsere Umgebung wahrnehmen. Sie ist auch eine notwendige Voraussetzung, um enge Verbindungen zu lokalen Institutionen knüpfen zu können (sei es der GLAM-Bereich, öffentliche Schulen oder die örtliche Verwaltung). In den Empfehlungen der Wikimedia Foundation werden einige Vorteile erwähnt, die entstehen, wenn lokale Organisationen für eine breitere Bewegung agieren. Beispiel Lobby-Arbeit: Politische Lobbyarbeit für Freies Wissen (z. B. in den Bereichen Urheberrecht oder Netzneutralität) muss sich mit lokalen regulatorischen und administrativen Prozessen auseinandersetzen und benötigt daher enorme Flexibilität, um (re-)agieren zu können. Oder das Beispiel kulturelle Institutionen: Der Aufbau enger und langfristiger Beziehungen zum GLAM-Bereich ist ein oft schwieriger und unsicherer Prozess. Häufig sind wir in den GLAM-Institutionen mit einer ungeheuren Starrheit konfrontiert. Das hat mit der öffentlichen Finanzierung und den damit verbundenen bürokratischen Verfahren zu tun. Wenn wir unsere Zusammenarbeit mit den GLAM-Institutionen über ein zentrales Mittelvergabesystem führen, bauen wir in unser eigenes System dieselbe Starrheit und Unsicherheit ein.

Kontextualität: Warum die Form der Funktion folgt

Alle Wikimedia-Projekte, die sich mit dem Thema „Outreach“ befassen, sind in einen bestimmten Kontext eingebettet: Sie sprechen spezifische Bedürfnisse an, sie werden von Menschen mit spezifischen Interessen durchgeführt und sie finden in einem abgesteckten örtlichen Raum statt. Der große Erfolg von „Wiki Loves Monuments“ im Jahr 2011 ist auf die Bemühungen von Tausenden von Freiwilligen zurückzuführen, die in ihre lokalen Gemeinschaften ausgeschwärmt sind. Um öffentliches Interesse und öffentliche Sichtbarkeit zu stärken, brauchen wir ein intensiveres Management persönlicher Kontakte, lokale Netzwerke und schnellen Zugang zu Behörden und öffentlichen Gremien. Diese Aufgaben können lokale Organisationen am besten bewerkstelligen. Form folgt Funktion, wie es in der Designtheorie heißt. Wir sollten dieses Prinzip auf die Struktur unserer globalen Bewegung anwenden. Das bedeutet nicht, dass lokale Sektionen die einzige mögliche institutionalisierte Form unserer Bewegung sind. Es bedeutet jedoch, dass die endgültige Entscheidung über die Form der einzugehenden Kooperation, über den Betrag, der ausgegeben wird und über die Personen, die dafür eingestellt werden, von einem Gremium getroffen wird, das in den Kontext spezifischer Kulturen, Mentalitäten und Machtstrukturen eingebettet ist. Ein gemeinsames Verständnis der Probleme und Herausforderungen ist notwendig, damit die Anforderungen, Bedürfnisse, und Prioritäten ermittelt werden können. Hier geht es nicht nur um Effizienz, hier geht es auch um Empathie.

Kollektives self-empowerment: Wie überbrücken wir die digitale Kluft?

Ein grundsätzlicher Vorbehalt der Wikimedia Foundation betrifft die unverhältnismäßig gute finanzielle Situation in reichen Ländern. Insbesondere in Europa sehen wir in der Tat, dass die meisten Mittel in die Länder mit der größten politischen Macht und dem größten wirtschaftlichen Reichtum fließen. Wir sind der Ansicht, dass wir eine ausgewogenere Verteilung der Ressourcen anstreben müssen, und dass die Rolle der einzelnen Wikimedia-Organisationen nicht durch die Wirtschaftsmacht ihrer Heimatländer bestimmt werden darf. Die Frage allerdings ist, wie dies am besten zu bewerkstelligen ist. Der Entwurf der Empfehlungen des WMF-Managements schlägt einen vertikalen Ansatz vor, in dem die Umverteilung hierarchisch erfolgt. Nicht nur unsere eigenen Erfahrungen, sondern auch die der internationalen Entwicklungszusammenarbeit zeigen jedoch, dass die Stärkung der horizontalen Kooperation zwischen den unterschiedlichen Akteuren ein erfolgreicherer Ansatz ist. Die zur Verfügung stehenden Daten weisen darauf hin, dass der horizontale Ansatz auf lange Sicht nicht nur mehr den Werten unserer Bewegung entspricht, sondern dass er auch besser geeignet ist, die globalen Ungleichheiten zu überwinden.

Effektiver und akzeptierter: Warum Subsidiarität wichtig ist

Organisationen, die die Ressourcenkontrolle und -verteilung zentralisieren, müssen unter Umständen davor geschützt werden, ihre tatsächlichen Kapazitäten zu überschreiten. Die Wikimedia Foundation kann nicht lokales Fachwissen für fast 200 Länder liefern – und tut es auch nicht. Die Zentralisierung des Fundraising und der Verteilung der Mittel bringt die WMF (und jedes andere zentralisierte Gremium der Bewegung) in eine Lage, in der sie unilaterale Entscheidungen für alle treffen muss. Ignoriert eine Organisation wie Wikimedia die grundlegenden Vorteile der Subsidiarität, läuft sie Gefahr, ineffektiv zu werden. Wie Sebastian Moleski bemerkt hat, tendieren zentrale Lösungen zur Ineffektivität, weil sie wesentliche Herausforderungen – Beispiel Autorenbindung – als ein einziges Problem behandeln anstatt als ein Konglomerat von Problemen. Diese Probleme entstehen aus oder sind beeinflusst von lokalen Umständen, die jedoch in hohem Maße unterschiedlich sind. Wenn sich Situationen an unterschiedlichen Orten unterschiedlich darstellen, müssen die Dinge auf eine sehr kontextsensitive Art und Weise angegangen werden. Das heißt, die Prioritäten, was „jetzt sofort“ getan werden muss, können von Land zu Land, von Region zu Region und von Stadt zu Stadt völlig unterschiedlich aussehen.

Niemand möchte, dass die Wikimedia Foundation auf lange Sicht intransparenter oder ineffektiver wird, während sie uneingeschränkte Macht über den Rest der Bewegung hat. Hier geht es um die Zementierung von Ungleichgewichten. Heute besteht ein offensichtliches Ungleichgewicht zwischen einigen gut ausgestatteten und vielen weniger gut ausgestatteten Wikimedia-Organisationen. Ein Ungleichgewicht jedoch, das auf der einen Seite aus einer Partei besteht, die fast alle Ressourcen kontrolliert und auf der anderen Seite aus vielen, quasi machtlosen Parteien, das wäre wesentlich schlimmer als alles, was wir heute an Ungleichgewicht sehen. Ein solches Szenario wirft unweigerlich die Frage nach der politischen Legitimation auf, da es unseren Werten Diversität, Demokratie und Solidarität widerspricht.

WIR MÜSSEN HANDELN: Sechs Vorschläge

Diskussionen über den Erfolg der Arbeit der Wikimedia Foundation und der Länderorganisationen werden schon seit Jahren geführt. Erst kürzlich hat Stu West, Mitglied des Board of Trustees, ein Gedankenexperiment veröffentlicht, in dem er zahlreiche Schwächen in der Entwicklung unserer Bewegung zusammenfasst. Hätten wir in den Anfangstagen von Wikimedia schon unsere heutige Erfahrung gehabt, würden wir heute noch weit mehr erreicht haben. Aus heutiger Sicht gibt es ausreichend Gründe, erfolgreichere Kooperationsmodelle und eine bessere Arbeitsteilung zu suchen. Wir müssen handeln.

Im Folgenden präsentieren wir sechs Vorschläge, die unserer Meinung nach dringend umgesetzt werden sollten:

Erstens: Eine kohärente Strategie

Wir müssen einen viel stärker koordinierten globalen Planungsprozess anstreben. Das jährliche Wikimediatreffen (Chapters’ Conference) und die Wikimania sollten die wichtigsten Termine für den direkten persönlichen Austausch der Chapter bleiben. Zu Beginn jeden Jahres tauschen wir im Allgemeinen unsere Erfahrungen aus dem vorherigen Jahr aus und ermitteln die grundlegenden Herausforderungen der Zukunft. In der zweiten Jahreshälfte sollten wir uns vornehmen, drei bis fünf zentrale Ziele für das Folgejahr zu identifizieren. Vielleicht wäre sogar eine dritte Gelegenheit zum Ideenaustausch auf internationaler Ebene hilfreich.

Wir schlagen vor, dass das Board in Betracht zieht, eine neue Institution für die gesamte Bewegung zu schaffen. Diese könnte zum Beispiel ähnlich gestaltet sein wie das „International Council Meeting“ von Amnesty International, das als Forum für die Diskussion gemeinsamer Aufgaben und zur Festlegung strategischer Prioritäten ins Leben gerufen wurde. Jede lokale Wikimedia-Organisation müsste ihre eigenen Hauptprojekte entwickeln, die in Einklang mit den vereinbarten Zielen stehen. Damit die Einhaltung der derzeitigen Strategie gewährleistet ist, muss eine geeignete Methode zur Bewertung der Ergebnisse gefunden werden.

Zweitens: Gemeinsame Standards

Spätestens bis Juni 2012 sollten Standards für die Spendeneinwerbung durch Chapter und die Entwicklung der Bewegung eingeführt werden. Wie in Abschnitt 2 dieses Papiers ausgeführt, schlagen wir vor, dass die Wikimedia Foundation KPMG mit der Entwicklung von Prüfungsleitlinien beauftragt, anhand derer bewertet wird, ob ein Chapter sein eigenes Fundraising durchführen kann. Damit wäre Prozesssicherheit für die nächste jährliche Spendenkampagne gegeben. Mit dem „Chapter Council“ schlagen wir vor, ein starkes selbstregulierendes Gremium einzusetzen, das die Standards überwacht und durchsetzt. Darüber hinaus benötigen wir bindende Prüfungsleitlinien und Standards für die allgemeine Organisationsentwicklung der einzelnen Wikimedia-Organisationen. Man könnte es auch einen Verhaltenskodex für die Wikimedia-interne Entwicklungszusammenarbeit nennen. Kurz: Wir schlagen vor, dass das WMF Board of Trustees Eckpunkte für die Organisationsstruktur für die nächsten Jahre definiert. Einige der in diesem Papier enthaltenen Vorschläge (Einrichtung eines neuen „movement body“, länderübergreifende Projekte, Einkommensteilung für internationale Öffentlichkeitsarbeit etc.) können im Laufe dieses Prozesses durchaus verfeinert oder geändert werden. Damit das vollständige Engagement aller Chapter gewährleistet ist, schlagen wir vor, dass mindestens ein Chapter-Vertreter bei dieser Aufgabe mitwirkt.

Drittens: Gemischte Teams

Die Bewegung wird von starken Anreizen für die Zusammenarbeit untereinander profitieren. Es gibt enormes, wenn auch kaum genutztes Potenzial, Synergien zwischen der WMF/den Länderorganisationen herzustellen. Kaum ein Projekt wird von mehreren Länderorganisationen gemeinsam konzipiert und durchgeführt. Zur Stärkung der skalierbaren Zusammenarbeit sollte ein gewisser Betrag aus der jährlichen Fundraising-Kampagne in länderübergreifende Projekte fließen, zum Beispiel Wettbewerbe (WLM), Forschung & Entwicklung (wie z. B. Wikidata) und Kampagnen. Solche internationalen Aktionen sollten idealerweise von gemischten Teams ausgewählt und umgesetzt werden.

Viertens: Offen für neue Verbündete

Wir müssen uns darauf konzentrieren, das enorme Potenzial von Interessengruppen und Einzelpersonen, die mit der Wikimedia-Bewegung verbunden sind, voll auszuschöpfen. Aktionen zu internationalen Themen, an denen mehrere Stakeholder beteiligt sind (z. B. Forschung, GLAM, Geschlechterpolitik, Lobbying zu IP-Themen), sollten von eigens eingerichteten Einheiten bearbeitet werden, die Input von Einzelpersonen, Projekten, Länderorganisationen und der Wikimedia Foundation einholen, aktivieren und verstärken. Die Schaffung solcher neuer Einheiten auf der Basis spezifischer Einzelthemen wird den Aufbau nachhaltiger Beziehungen zu Spendern erleichtern.

Die Zusammenarbeit mit bestehenden Organisationen wie Open Knowledge Foundation oder Creative Commons sollte als Schritt auf der nächsten Ebene ins Auge gefasst werden. In Berlin wird in Kürze ein „Haus des Freien Wissens“ eröffnet, das Freiwilligen und Organisationen zur Verfügung steht, die sich mit unserer Bewegung verbunden fühlen. Die Überschreitung (psychologischer) Grenzen wird wahrscheinlich einfacher, wenn wir in der Lage sind, gemeinschaftlich genutzten Raum zur Verfügung zu stellen, der die direkte Kommunikation erleichtert.

Fünftens: Positives Nachbilden

Internationale Projekte und Maßnahmen zur Kapazitätsbildung müssen quer durch die gesamte Bewegung priorisiert werden. Während die WMF als eine internationale Organisation der beste Katalysator für globale Projekte ist, sollten auch lokale Organisationen in die Lage versetzt werden, sich eigenständig an der Zusammenarbeit mit Wikimedia-Gremien und Communities in anderen Ländern zu beteiligen und unabhängig internationale Projekte durchzuführen. Beschließt zum Beispiel WMNL, ein WLM-Projekt mit Fokus auf, sagen wir, dem südlichen Afrika durchzuführen, sollte die lokale Organisation die Möglichkeit haben, einen Teil ihrer Ressourcen für dieses Projekt zu verwenden, ohne zuvor die Genehmigung eines zentralen Mittelverwendungsausschusses einholen zu müssen. Allerdings muss die lokale Organisation die freie, vorherige und informierte Zustimmung der Wikimedia-Communitys in den Zielländern einholen und die lokale Eigenverantwortung des Partners für die Aktion sicherstellen. Mehr Diversität der Wikimedia-Akteure auf internationaler Ebene wird auch die Kultur des freundschaftlichen Wettbewerbs zwischen den Sektionen/der WMF fördern und neue und sowohl interessante Initiativen als auch unterschiedliche und wertvolle Lösungen hervorbringen. Wir sind überzeugt, dass sich der Solidaritätsgedanke noch schneller verankern wird, wenn der Erfolg länderübergreifender Projekte nicht einem, sondern vielen Akteuren zugeschrieben werden kann.

Sechstens: Unsere Herausforderungen überall angehen

Wie schon in dem Strategieplan der Wikimedia Foundation ausgeführt, sind die Personen, die Wikimedia-Projekte konzipieren, nicht nur in erster Linie männlich und jung, sondern außerdem in erster Linie aus hoch industrialisierten Ländern. Das ist zwiespältig. Einerseits heißt das, dass wir uns stark auf die europäischen Communitys verlassen, in denen Autorenbindung und die Gender-Lücke am sichtbarsten sind. Andererseits können hier Probleme relativ zügig gelöst werden. Um das Engagement und die Öffentlichkeitsarbeit in großen, lang gewachsenen Wikimedia-Communitys fördern zu können, müssen wir diesen Aufgaben dieselbe Bedeutung zumessen wie der Einrichtung von Infrastruktur und der Kapazitätsbildung in „neuen“ Wikimedia Communitys. Wir sehen unbestreitbare Notwendigkeiten im globalen Süden, aber auch unbestreitbare Herausforderungen im globalen Norden. Hier geht es nicht um entweder/oder, vielmehr sind beide Bereiche wichtig und beide Bereiche müssen angegangen werden. Das ist schlicht eine Frage der richtigen Verwendung und Verteilung von Mitteln.

SCHLUSSFOLGERUNGEN

Über Teamarbeit und Verantwortung

Der Zweck dieses Dokuments ist es, einen Beitrag zur Debatte über eines der wichtigsten Themen in der Geschichte unserer Bewegung zu leisten und konstruktive Vorschläge zu einer Reihe von Fragen zu machen, die für unsere gemeinsame Zukunft von entscheidender Bedeutung sind. Das Dokument wurde in kurzer Zeit von einer kleinen Gruppe von Personen erstellt, die fest von der Wirksamkeit gemeinsamer Arbeit überzeugt sind. Es ist das Ergebnis einer intensiven Debatte, in die sich alle Beteiligten einbringen konnten.

Wir dürfen nicht vergessen, dass wir eine junge Bewegung sind. Wir probieren viele Dinge erst aus – und das müssen wir tun. Wir nehmen es als gegeben an, dass kein einzelnes Gremium, keine einzelne Organisationseinheit eine Antwort auf alle unsere Probleme hat. Und auch keine einzelne Einheit hat das Mandat, für unsere Bewegung als Ganzes zu sprechen. Wir müssen mit der schnelle Entwicklung der Wikimedia-Community umgehen lernen. Wir schlagen vor, dass wir das auf die Wiki-Art machen: Unsere lokalen Communitys werden weiterhin nach Lösungen suchen, die zu ihren jeweiligen kulturellen Herausforderungen passen. Das ist gut so, so lange jeder die Grundprinzipien unserer Bewegung befolgt: Im Hinblick auf die enzyklopädische Arbeit sind das die fünf Säulen und im Hinblick auf Fundraising die Buchführungsstandards und die Rechenschaftspflicht ganz allgemein.

Eine breit angelegte Bewegung, deren Ziel es ist, Freies Wissen überall auf der Erde zu fördern, muss unbedingt eine Atmosphäre des konstruktiven Dialogs wahren. Wir sind äußerst besorgt, dass die jüngste und oft sehr hitzig geführte Debatte über die Verteilung von finanziellen Ressourcen uns von unserer obersten Priorität ablenkt: den Autorenschwund zu stoppen, der derzeit die größte Bedrohung für die Wikimedia-Bewegung und deren strategische Planung ist. Wir unterstützen daher ausdrücklich die Ziele, wie sie im Strategiepapier der Wikimedia Foundation formuliert wurden, lehnen allerdings den Weg ab, der in dem Empfehlungsentwurf zu Fundraising und zur Verteilung der Finanzmittel aufgezeichnet wird. Lokale Unabhängigkeit und Initiative, angetrieben vom Geist der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung, das ist es, was unserer Mission am besten dient. Lasst uns unsere wichtigsten Ressourcen teilen: Geld, Verantwortung, Wissen und nicht zuletzt unseren Erfolg.

ANHANG

Weiterführendes Material:

Wikimedia Board of Trustees

Zur Rechenschaftspflicht im Zusammenhang mit der Spendeneinwerbung

• http://meta.wikimedia.org/wiki/Wikimedia_Foundation_Board_of_Trustees_letter_regarding_fundraising_accountability
• http://meta.wikimedia.org/wiki/Fundraising_Discussion

Beschluss: Die Entwicklung von Szenarios für die Zukunft des Fundraising

• http://wikimediafoundation.org/wiki/Resolution:Developing_Scenarios_for_future_of_fundraising

Wikimedia Foundation

Strategische Planung

• http://upload.wikimedia.org/wikipedia/foundation/c/c0/WMF_StrategicPlan2011_spreads.pdf
• http://wikimediafoundation.org/wiki/Wikimedia_Movement_Strategic_Plan_Summary

Studie zu Trends bei den Autoren

• http://strategy.wikimedia.org/wiki/Editor_Trends_Study

Meinungen

Stu West, Anmerkung zur Zukunft des Fundraising (7. Januar 2012): http://wikistu.org/2012/01/notes-on-future-of-fundraising/#more-314

Stu West zu Geographie und Wikimedia (4. Januar 2012): http://wikistu.org/2012/01/rfc-geography-and-wikimedia/

Sebastian Moleski zu Subsidiarität (27. Juli 2011) http://blog.sebmol.me/2011/07/27/subsidiarity-as-a-fundamental-principle/

Spendwerk Fundraising-Bericht

Bericht über das Fundraising von Wikimedia durchgeführt durch „Spendwerk“ (21. Januar 2012): http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Spendwerk-Gutachten.pdf

Modelle der Ressourcenallokation in internationalen Organisationen

Name (Jahr der Gründung, sitz)	Anzahl nationaler Sektionen	Verantwortung für die Spendeneinwerbung (int./nat.)	Budget (gesamt/ Deutschland) in US $	Ressourcenallokation
Médecins Sans Frontières (1971, Genf)	19	Ausschl. national	760/100 Mio.	Ausschl. nationale Sektionen
WWF International (1961, Gland)	knapp 60	national und international	458/53 Mio.	nat./internat. (Transfer)
Greenpeace International (1971, Amsterdam)	40	nat./intern.	299/61,8 Mio.	nat./internat. (Transfer, ca. 1/3)
Amnesty International (1961, London)	58	Ausschl. national	61/20 Mio.	nat./internat. (Transfer, ca. ⅓)
IFAW (1969, Yarmouth Port)	15	nat./int.	92 Mio./ -- Mio.	international
Care International (1982, Genf)	12	nat./int.	804/31 Mio.	nat./internat. (Transfer)
UNICEF International (1946, New York City)	36	Ausschl. national	3,68 Mrd./ 104 Mio.	nat./internat. (Transfer)
Intern. Save the Children Alliance (1919, London)	28	int./nat.	1,28 Mrd./ 1,8 Mio.	Ausschl. nat. Sektionen